108例经典营销创意案例集(文末附下载链接)

梅开二度

 

案例背景

北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,中药业的第一品牌,创建于清康熙八年(公元1669年),创始人乐显扬。 清雍正元年(公元1723年)同仁堂开始供奉御药房用药,享受皇封特权,历经八代皇帝,长达一百八十八年。

然而到八十年代,同仁堂与国内众多老字号一样面临严重的经营问题:顽固守旧,企业组织形式老化,不适应时代的要求;产品种类单一,无法满足消费者需求;资金紧张,“巧妇难为无米之炊”,没有资金是无法积聚品牌资产等。

守着“金字招牌”却困难重重,怎么办?

 

成功策略

富于时代意识的同仁堂决策层通过一些创新,很好的解决了问题:

1992年中国北京同仁堂集团公司组建成立,1997年国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。1997年由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司,这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

以客为导向一直是同仁堂的信条,多年以来同仁堂抱着“同修仁德,济世养生”的堂训,不断开发新品种,已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等许多优秀的药品, 并且涉及营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务等等。这些都适应了患者的需求,所以才能获得发展。

1997年7月,北京同仁堂股份有限公司股票在上证所成功上市,共募集可用资金34248.56万元。2000年3月,以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人,联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月,在香港联交所创业板上市,募集资金23878.4万港元。这些资金在同仁堂的发展中起到了巨大的作用。从同仁堂以及其它成功老字号的经验可以看出集团化、股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径。

 

辉煌业绩

北京同仁堂股份有限公司2000年实现主营业务收入10.24亿元,净利润1.46亿元。北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃勃的生机。

 

案例点评

    只要经营思维上不断创新求变,老企业同样可以焕发无限生机。

 

 

 

以人为本

案例背景  

OTC药品中竞争最激烈的莫过于感冒药了。 据调查,抗感冒药物销售额约占药品零售总额的34%,是销售额比例最大的一类药品。其中一个显著特点是,消费者用药趋向于名牌产品,排名靠前的几个品牌(主要是西药)无论销量还是销售额都占据了相当大的市场份额。 因此,作为二线品牌和中成药的苦甘冲剂,要想在感冒药的竞争中赢得消费者的青睐,真是难上加难。

杀出黑马

就在这种市场形势之下,2001-2002这个冬季,在药品竞争激烈的济南市场上,苦甘冲剂却成了引人注目的黑马:不仅在横向比较上战果卓著,销量超过了以往占绝对优势的各大知名品牌,而且纵向比较也成绩斐然,与上年度同期相比,零售终端销量平均上升了69%,是济南感冒药品牌中上升幅度最大的。

他们是怎么做的呢?

成功策略

苦甘冲剂是青岛国风药业公司出品冲剂类感冒药,如何使在2001-2002这个冬季取得济南市场销量的突破,从而带动山东全省市场的销量提升一直是困扰公司管理层的难题。

困难没有把他们吓倒。通过对产品及市场进行分析,他们得出结论:苦甘冲剂最大的优势是纯中药制剂,服用安全可靠且药力发挥持久彻底,更讲究治本,没有毒副作用;劣势是与其他知名品牌相比,没有央视等重要媒体的广告支持。因此适宜开展“地面攻击战”,其中争夺药店渠道十分关键;今年冬季预测将有流感传播,因此加强与消费者的沟通,让他们感受到被关爱,就成了提升销量的决定因素。

经过精心策划,苦甘冲剂率先打响了济南“流感阻击战”的第一枪——“感冒药大换季”活动全面开展。 从11月4日开始,活动轮流在济南四个广场举行,活动内容非常简单:只要持任何品牌的感冒药空盒3个或苦甘冲剂的空盒2个,就可以换取苦甘冲剂1盒。活动现场有医学专家提供免费健康咨询。在活动之前,媒体广告与户外横幅、招贴、入户传单造足了声势,三部活动咨询电话一直处在热线状态。活动引起巨大社会反响,每天有几千人来参加,苦甘冲剂一炮打响。

乘胜追击,公司又陆续推出了“关爱出租车司机”、“关爱老年人健康”、“关注儿童用药安全”等主题活动,不断细分,层层推进。选择特殊群体报以真诚关怀,从而引发消费者的强烈的情感共鸣,有力地促进了终端的销售。

快速增长

经过两个月的努力,苦甘冲剂终端销售量比上年同期上升了93%,同时把许多知名大品牌远远地抛在了身后,许多药店出现了苦甘冲剂销量占所有感冒药销量一半以上的喜人局面。

 

案例点评

     以一种特别的方式与消费者进行感情沟通,整个营销策略体现了以人为本的思想。

 

 

城市包围农村

 

案例背景

     一直以来康佳彩电似乎只重视城市市场的开拓而忽视了农村市场,以至于康佳多年来一直徘徊在彩电市场老二的位置,下不来也上不去。可是近年城市市场的日渐饱和,迫使康佳开始把目光转移到农村。

面对一个陌生的市场,该如何下手?

 

成功策略

开拓农村市场,康佳是双眼盯着市场,双手做着促销,一举一动都体现出谋划的深远和细密,其策略主要体现在“三下乡”上:

电影下乡。1998年8月,河南、浙江、山东、湖南、湖北、河北、山西、陕西的众乡村里,演绎了一次空前大放映活动,每省近百个放映队深入农村,实施康佳“千村万场送电影下乡”活动。放映的影片是农民爱看的新故事片,只是现场悬挂了精美的康佳条幅,放映前加放了5分钟康佳广告,同时观众能够得到一些关于康佳的宣传资料及购机优惠卡,一轮放下来,村民有口皆碑。

彩电下乡。1998年9月,以中原为辐射点,全国各地众多县城开展了形式各异的康佳产品展示会,一月之间康佳经销点星罗棋布。展示会开展买康佳彩电,送货上门,送电视机罩,送电视柜等活动,使县乡居民大开眼界。

    科技下乡。没有村民的脱贫,企业就不可能得到真正意义上的发展。为把科技带到广阔的农村去,康佳在全国省城、县城举办家电维修班2000多次,现场举办短期家电维修班,严格考核,合格者可获得康佳家电维修证书,既帮助村民们脱贫致富,又可解决产品维修的保障。

三下乡的“诗情画意”令人津津乐道,而“枪林弹雨”般促销更具强劲扩张力,康佳开拓农村市场的策略获得了丰厚回报。

 

再创奇迹

从国家统计局中治康经济咨询有限公司对全国600家商场进行监测的零售量统计数据来看,1998年7月~11月康佳市场占有率连续五个月雄踞第一,且l-11月累计零售占有率也一举跃居榜首,其市场推进策略成为商界佳话。从老二上升到老大,农村市场的贡献功不可没。

 

案例点评

     一个成功的市场开拓策略,必须有具备创新、超前两个基本特征,创新才能引起轰动,超前才能喝到头啖汤。

 

 

 

 

换张新网更结实

 

案例背景

    作为中国葡萄酒业第一品牌的张裕在1998年依靠代理商进入了宜昌市场,但销售情况非常不理想。经市场分析,确认原因是产品定位、品牌建设没有做到位;对代理商依赖性太强,而代理商对张裕重视不够造成开发终端工作迟缓。因此必须选择新的代理商:既有足够宽的销售网络又有经营实力和较高管理水平,同时对张裕品牌认同和重视。

成功策略

由于宜昌是个旅游城市,住店的游客很多,消费能力也很强,因此宜昌各酒店的酒类销售特别火爆。在酒店点酒,客人之间会相互影响,酒店与酒店之间也会相互影响,因此张裕决定将酒店渠道作为开发宜昌市场的突破口。80/20原则是张裕夺取酒店渠道时的妙招,即将80%的精力、资源用于数量上只占 20%,却起着领导80%消费潮流的酒店上。在拿下一些重要酒店终端后,进入其余的小型酒店或其它销售渠道的工作一下变得十分顺利了。

在确定目标后,重要的是时机的选择。宜昌酒店行业有个惯例:农历正月十五前是厨师、餐饮店主管调整时期,许多新的主管人员将在此时上任,张裕便利用这种人事变动的时机开发酒店,因为新上任的主管往往容易被突破,而且新任主管一般都还没有产生品牌偏好。

在对待主要竞争对手方面,张裕的策略也别出心裁:X品牌由于进入市场早,在宜昌酒店行业的领先地位较为稳固,消费额较高,如果与其硬拼,困难很大。除X品牌之外,酒店内销量大的便是洋酒,但品牌较为分散,难以形成合力,再加上部分洋酒本身存在着牟取暴利、假冒伪劣现象严重等致命弱点。因此决定:先挤占洋酒在酒店的份额,再猛攻X品牌。

张裕高级解百纳干红是对抗洋酒的主打产品,其内在品质完全能与任何进口酒相媲美,而售价又比洋酒低许多,优良的性价比首先便赢得了许多敢于尝鲜的消费者。同时,张裕加强做好酒店的共管和宣传工作,推广张裕的品牌形象及红酒知识。另一方面,将媒体上刊发的有关洋酒牟取暴利、假冒伪劣现象严重的报道给顾客参阅,如此一对比,顾客们心中自然就有数了。凑巧的是,1999年7月,法国葡萄酒出现了震惊世界的“疯牛病事件”,国家有关部门宣布暂停进口红酒的销售并进行抽检,随着国内大大小小媒体的频繁曝光,及有关报纸、电视、广播媒体的报道,洋酒开始走下坡路。虽然此后证明,国内市场的洋酒并未出现受疯牛病毒污染的情况,但张裕的解百纳干红早已取代洋酒,成为宜昌酒店行业的“新宠”。

成功业绩

通过加强市场终端的开发建设,整合众多的营销手法,张裕顺利打开了宜昌市场,1999 年宜昌市场张裕干红的销售量比前一年增长了8.47倍。

 

案例点评

    商场如战场。面对强手,制胜之道是集中优势兵力各个击破。

 

 

 

让别人为自己打工

 

案例背景   

耐克用短短二十年的时间创造了一个在全球范围内享有崇高知名度的品牌,年销售额近95亿美元。它的成功靠什么?

 

成功策略

    是创新为耐克的成功提供了巨大原动力。

首先营销的创新。耐克采用中间商品牌路线,为了显示自己在市场拓展方面的核心优势,它没有去建立自己的生产基地,并不自己生产耐克鞋,而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产。并且,它与生产商的签约期限不长,这有利于耐克掌握主动权。选择生产商的标准是:成本低,交货及时,品质有保证。这样,耐克有效规避了由于产品周期越来越短给制造业公司带来的巨大风险,专心于产品的研究与开发,大大缩短了产品的生命周期,快速推出新款式抢占市场。

其次是品牌传播上的创新。耐克采用青少年崇拜的偶像,如迈克·乔丹等进行传播,无疑具有巨大的品牌号召力;还利用电子游戏设计耐克的专用游戏,培养青少年对耐克品牌的忠诚度;每当新款式推出之后,它请乐队来进行演奏,传播一种变革思想和品质。耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升,建立其高度认同的品牌资产价值。

 

业绩

耐克正式命名是在1978年,到1999年全球销售额已达95亿美元,跨入《财富》500强行列,超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步,并被誉为近20年来世界成功的消费品公司。

 

案例点评

耐克的成功在于,它集中于做自己最擅长的事,把不擅长的事交给别人去做。这已经成为一种新的竞争战略。

 

 

 

永远不变的是改变

 

 

案例背景

瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分,但70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使瑞士表领地尽失(1983年其全球市场占有率不到15%),只能停踞在高价珠宝手表市场,以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。

斯沃琪(SWITCH)本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表,制造成本很低,定价从40美元到100美元不等,但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望,成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌,重新占领世界低档手表市场。1992年,瑞士手表全球市场份额达到53%,这巨大的变化背后,斯沃琪功不可没。

那么些斯沃琪是如何做营销的呢?

 

成功策略

     斯沃琪的理念是:“永远的创新,永远与别人不同”。斯沃琪永无休止的创新给这个品牌创造了无穷的魅力,也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。

设计上,斯沃琪极其讲究创意,新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格,永远的改变是它唯一的不变,故而享有“潮流先锋”的美誉。

区别于其它手表,斯沃琪定位为时装表,以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求,强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起,斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字,个性化的色彩更浓,市场反应更加热烈,甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。

促销方面,斯沃琪绝招更多。它不断推出新款,每款推出后5个月就停止生产;在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜,有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖,斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内!这种种刻意、非刻意的手法使得原只是时尚品的斯沃琪也成为经典,为顾客期待,为收藏者瞩目。

在宣传推广上,斯沃琪承袭了其运动、活力的风格,偏爱新奇的、不平常的活动,每每伴有强烈的主题,甚至带点反传统、叛逆的色彩,让斯沃琪的品牌个性充分张扬。

 

 

案例点评

    消费者的喜好总在变化,唯一不变的就是变化本身。顺之则昌,逆之则亡。

    

 

照顾好那些照顾客的人

 

 

案例背景

丽兹·卡尔顿饭店是美国一家拥有28个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世,吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元,但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。

    他们成功靠的什么?

 

成功策略

该饭店的著名信条是:“在丽兹-卡尔顿饭店,给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施,创造一个温暖,轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福,甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。”

丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言,不仅对服务人员极为严格的挑选和训练,使新职员学会悉心照料客人的艺术,还培养职员的自豪感。在挑选职员时,就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩(Patrick Mene)说的那样:“我们只要那些关心别人的人。”为了不失去一个客人,职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉,必须对此投诉负责,直到解决为止。丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题,而不是需要请示上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满,并且只要客人高兴,允许职员暂时离开自己的岗位。在丽兹-卡尔顿饭店,每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用,正如一位职员所说:“我们或许住不起这样的饭店,但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案,丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%,而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。

丽兹-卡尔顿饭店的成功正是基于简单的内部营销原理,要照顾好顾客,首先必须照顾好那些照顾客的人。满意的职员会提供高质量的服务价值,因而会带来满意的顾客,感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。

 

案例点评

大多数公司都只注重外部营销,追求品牌忠诚度和顾客满意的价值,他们忽视了内部员工满意的一面。要提高品牌忠诚度,必须首先培养忠诚的员工,提高员工的满意度。

 

 

 

定制化营销

案例背景

美国戴尔公司1990年股票正式上市,不到10年,其股票增值3万倍,而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨?在强手如林的电脑市场竞争,戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗,但却能挤进去,并且成为世界最大的PC供应商。它靠什么?

 

成功策略

这与戴尔独特的定制化生产方式密切相关。哪家公司都想定制化,但成本高却让诸多企业望而却步,是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说,戴尔将电脑产品“大规模定制化”。

戴尔公司每年生产400百多万台个人计算机,每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例,戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时,戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工,他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件,甚至安装了适当的软件,其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进,因此,它能够以较低的成本开展大规模定制服务。

福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗?如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机,经销商运来一些箱子,需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时,并且常常出现配置错误。

所以,戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯(Levis)牛仔裤要付额外费用,玩具公司马特尔公司(Mattel)也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品,但收取高价钱。戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。

每台微机都按订货生产,但是,从打800免费电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂。但是,在这些工厂是见不到库存的。戴尔要求所有供应商必须把配件在1小时之内送到。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上,在直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿,也没有制成品的库存。

 

案例点评

     IT和网络技术谁都可以运用,但戴尔却凭之成为业界老大,这证明成功者往往只比别人多走了一步。

 

 

 

 

小鱼吃大鱼

 

案例背景  

王维基1992年9 月带着100万港币,从加拿大回到香港,成立了第一家挑战香港电讯2000亿电讯王国的小公司,当时CTI只有员工12人。在大公司垄断的市场上,小公司是否有机会?如果有机会,究竟能够创造多大奇迹?香港城市电信(CTI)主席王维基作出了响亮的回答:小公司不仅能够挑战“巨无霸”,而且还可以凭借过人的营销创意,创造惊人的奇迹。                 但是7年后的今天,CTI已有员工500多名。1997年CTI在香港联合交易所上市,1999年年初又成功拆分,在美国Nasdaq上市,CTI的市值也从2亿港元一跃达到11月的38亿港元。年仅37岁的王维基如今身家已达7亿港元。

 

成功策略

CTI的成功在于准确的市场定位、“狂人”般的广告和杰出的产品开发策略。CTI成立后,对对手进行了SWOT分析,认为对手的弱点在于成本太高,市场反应慢。结合香港电信业的垄断特点,以及消费者的现实需要,CTI认识到,对手的弱点正是自己可以用来挑战垄断的突破口。因此,CTI决定把自己定位在“CTI永远是最便宜的”,甚至向公众宣布“无底价(即如对手减价,它一定减至更低)”。虽然在与对手之间出现了价格战,但终因对手成本高于CTI,减价战并未持续多久。但在这过程中,加上不断变换、高投入的广告宣传,CTI成为香港人人皆知的电信业新秀,CTI的电讯客户使用率大增75%。

CTI在主动向巨人挑战过程中,不仅壮大了自己,获得丰富的回报,而且把原来是暴利的电讯服务变成了价格低廉,大众化的消费品,改写了香港电讯业的竞争格局。

 

案例点评

    商场激战,取胜的优势无须太多,一个足矣。

 

 

 

 

改变行业游戏规则

 

案例背景

在历史上,零售业是依附于制造业的,沃而玛改写了这一历史,1999财政年度沃尔玛公司收入为1300多亿美元,投资者在1998 年的收益率为107.6%,而同期全球最大的消费品公司之一宝洁公司的销售总额大约只有300多亿美元。山姆·沃尔顿本人从创业之初手中的5000美元,成为1985年的美国首富,个人财产达28亿美元。是什么造就了这个世界上最大的零售王国?

 

成功策略

1962年,山姆·沃尔顿及其兄弟在阿肯争州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。刚开始,沃尔玛主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客,以尽可能低的价格打入那些常常被全国性折扣商们忽视的城镇。如今,沃尔玛在世界各地已开设3000家商店,可以称得上是无处不在。这些商店累计的营业面积几乎相当于一个小国家,销售的产品种类繁多,数量巨大。在国外,每周都有一家沃尔玛分店开张,沃尔玛是名副其实的零售王国。

沃尔玛对大量品种的品牌低价销售,同时又提供杰出的服务和保证,低价优质挑战传统零售业,引发了零售业的革命,同时从根本上提升了零售业的战略地位。沃尔玛的信条是:作为顾客的代理,提供适合他们需要的商品,并以尽可能低的价格出售。为此,公司千方百计地降低成本,保证商品低价销售。

为了提高采购效率降低成本,沃尔玛很早就对信息技术大量投资。它投资2400万美元,建立了自己的卫星通讯系统,该系统使沃尔玛能够及时获取自己所需要的信息。沃尔玛的计算机系统与它的制造商直接相连,跳过了经纪人和其它中间商。沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签,以便直接进入商店的销售地点,减少仓储和数据处理成本。在决定顾客需要什么方面,它处于比制造商更为优越的位置。在这一过程中,它不断排挤小的制造商和小零售商,并把节约下来的钱转移给顾客。所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其它零售商和消费者的意义。如今,连宝洁公司都有一个由20名销售人员组成的小组,专门与沃尔玛公司联络。

 

案例点评

     商场是最大的赢家是市场游戏规则的改变者和制定者。

 

 

 

 

 

金莎没法挡(一)

 

案例背景

1984年,初出茅庐的意大利金莎巧克力,面对巧克力市场领导者、国际著名品牌吉百利、M&M’S的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场,经过精心策划,凭借独特、超常规的行销方略,一举成为世界巧克力糖果行业中一支主流力量。经过十年的悉心经营,金莎的销量已占香港市场近30%,台湾市场近40%,在世界各地市场也名列前茅,成为国际著名品牌和世界营销史上的经典之作。

 

成功策略

金莎的成功,其独特的产品策略居功至伟。

原创性的产品使金莎避开与传统品牌的无谓竞争,并使得仿效者只能抄袭其外表包装,而无奈于金莎的内在品质,保证了细分市场的独占性。

金莎产品策略的独特更体现在它非凡的包装技巧上:一颗金光闪闪的榛子果仁巧克力,在不同的包装下,可进入不同的市场,吸引不同的消费者。

①三颗小包装——这是专为核心消费层(18—25岁)设计的,这些年轻人重复采购频繁,其定位在日常自我消费的层面上。

②五颗纸盒装——把三颗装的装潢豪华化,数量增至五颗,就使其进入价格水平较高,但市场较狭窄的层面。其定位在刻意追求美观、矜贵包装而不计价格、一切以品质及形象为时尚的消费层面上。在量上,它既可满足个人,又可与人分享,还可当作小礼物给好友、亲人以一份小小的温馨。

③八颗心型盒装——这是包装外型设计独特的礼品类定位,其对象是大量的非巧克力消费者,用以作为情人节、母亲节及友济生日的礼物。

④十六颗盒装——它是为迎合最广阔的消费层而设计的。主妇或家庭其他成员常常购备家中作为日常糖果,或作为朋友互相探访的小礼物,得体而不过于隆重,也可作为节日、聚会的集体礼物。

⑤二十四颗盒装——这是将金莎华丽、矜贵的特色表达得淋漓尽致的一类,它往往成为春节或较隆重场合的最受青睐的礼物。

五种不同的包装,体现了金莎的消费者定位思想和跨越不同市场区层的能力,使一颗同质的巧克力,发挥出自零食到礼品的多种功能,吸引不同层次的广大消费者。

以之相适应的是:金莎的定价方式也别具匠心,价位比市面上同等重量的产品高出30—50%,这提升了金莎精品形象,高价位与其高贵形象及高品质保持一致,使两者之间在消费者心目中取得一致的认同;不同包装规格品种间价格差距没有规律,颗数愈多,包装愈大,则按颗计价格愈高,这正是金莎不同功能、满足不同层次的产品以不同价位的匠心所在。

 

案例点评

突破常规的产品和价格策略,当然令循规蹈矩的竞争对手措手不及。

 

 

 

金莎没法挡(二)

案例背景  

1984年,初出茅庐的意大利金莎巧克力,面对的是巧克力市场领导者、国际著名品牌吉百利、M&M’S的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场。经过周密思考,金莎选择了香港作为市场突破口。香港社会的开放性及兼容性的文化,为金莎提供了走出传统、突破常规的基础。然而当时香港最具霸主地位的惠康及百佳两大连锁超市集团的入店条件十分苛刻,如货品必须具有相当知名度,须支付可观的推广费用等。此时的金莎可谓一文不名,又无雄厚的实力,加之其独特的、不合时宜的价格策略,迫使金莎改弦易辙,另辟蹊径。

突破口

选择何等商家使其在价格、品质、陈列、通路等等均能适当反映出金莎独特的定位呢?一番深思熟虑,金莎选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房作为合作目标,以屈臣氏作为展览橱窗,着实反映出金莎独特的追求。

当时的屈臣氏是以售卖高级化妆品、贵价小礼品、配方西药及一些高级日用品为主,服务对象多为追求高品味、高品质而情愿付出相应代价的高消费阶层,与金莎有共通及互补的特性,加之该店当时约有50间分店,分布于港九各区高消费、高人口密度地区,自然成为金莎的理想场所。

屈臣氏慧眼独具,深知金莎的潜力,并考虑借金莎介入之力,中和、提升屈臣氏“西药”方面的形象,借消费层面较广的巧克力产品消减一般消费者对屈臣氏只服务少数购买力强的消费者的负面影响;缓和店内因货品导向关系而带来的冷峻格调,借助金莎金色包装、文雅华贵的形象,以及便于营造节日气氛的特质,增加屈臣氏的温馨及亲切感。共同的意愿,相通的观念,互补的作用使二者一拍即合,联手拓市。

这样,金莎在非传统的商店里以非传统的陈列方式(传统糖果放于货架上,金莎则遍布于屈臣氏店内不同角落,并以座地陈列方式)亮相,立时得到震撼效果——顾客在毫无心理准备的情况下,在意想不到的环境,遇上意料不到的产品,且以座地方式展现眼前,冲击波可想而知。

一举成功

金莎以独特方式登场,产生了非凡的效果,知名度大增,藉以屈臣氏的成功经验,加上少许变通,金莎在短时间内很快形成了一个质量及数量均佳的销售网络。当各通道均接受金莎时,与惠康与百佳两大集团的商谈也瓜熟蒂落,水到渠成。金莎得以按既定价格策略,进入力量庞大的销售网,并迅速推广开来。

 

案例点评

     市场是公平的,总是以丰厚的回报馈赠那些突破常规的经营者的创新思维。

 

 

 

 

换汤不换药

 

案例背景

1999年夏天,一场补血产品大战在武汉拉开序幕。调经类市场占有率高达97.72%的中联“当归养血膏”,向补血类市场领先者红桃K发起挑战,却面临重重困难:对手的本地市场占有率高达98.65%,还要面对太太口服液、健脾生血颗粒、田田珍珠口服液、益母草膏等高知名度产品的挑战;中联“当归养血膏”已在消费者心目中形成明确的市场定位:女性用药,以调经为主;中联产品无广告支持,长期靠自然走货。

中联要想从补血市场分一块大蛋糕,看起来是似乎是不可能的任务。

突破口

如何突破市场困境?

首先必须对产品有一个全新的定位:最后将新产品名称定为“阿归养血糖浆”,以和老产品相区别;组方大体相同,根据现代女性特点略有加减;寻找一个USP(独特销售主张)以彰显卖点——血动力,让女人一看就心动;抓住女人爱美的心理特点,将产品功能定位为:补气养血,调经驻颜。

在基本策略确定后,一系列市场推广活动陆续展开:

广告宣传方面,新产品入市初期以理性诉求为主,着重想目标消费者灌输“血动力”的概念,让她们认识到“阿归养血糖浆”对补血的卓越功效;中后期感性诉求为主,提升并保持新产品的知名度,并进一步刺激消费者的购买欲望。针对作为目标消费者的女性喜欢看电视连续剧的特点,在广告发布上,找准电视连续剧,大力投入,进行独家点播,在一个时间段内高频率轰击目标消费者,一举打开知名度。

与此同时,一系列促销活动也频频展开来:每周的周六、周日连续在街头搞宣传咨询活动;与《楚天都市报》、《长江日报》、《湖北经济广播电视等当地主流媒体联合开辟专栏,宣传健康知识,使消费者在潜移默化中接受了产品信息。

效果评估

整个行销活动开展不到50天,”阿归养血糖浆”成功地启动了拥有800万人口的大武汉市场。在药店、商场门前,前来参加“阿归养血糖浆”促销活动的人排起了久违的长队,促销活动两天共销出180多箱,1.1万瓶,共有5000人次购买;在医院里,药房还没接到货,就不断有患者向医生点名要开“阿归养血糖浆”,销售异常火爆!

 

案例点评

“阿归养血糖浆”不过是用一种新的包装、新的品牌定位和新的营销手段来推广一种老的产品,却获得了巨大成功!实践证明,创新就能创造奇迹!

 

 

 

 

小灵通大闹天空

 

 

案例背景

1998年电信体制改革陆续展开后,移动电话、寻呼等业务已全部分离出中国电信,从而使中国电信的业务收入受到严重影响。一方面,近年来中国联通的崛起已经严重威胁到中国电信的地位,联通成为我国唯一一个经营移动、寻呼、长途电话、市话、IP数据通信等综合业务的电信运营商,而中国电信在一分为四之后只有长途电话、市话、IP数据通信业务;另一方面,移动电话业务的高利润率,让中国电信垂涎三尺,一直想分一杯羹。

万般无奈中,中国电信拿出了法宝——无线市话,即“小灵通“业务。

成功业绩

自1998年1月浙江省余杭市首次将“小灵通”投入商业运营至今,全国已有100多个城市及地区开通无线市话业务,系统总容量已达到500万线,客户数超过130万户。

“小灵通“是如何突破中移动和中联通的双重夹攻,并在短短两年内取得如此辉煌的业绩?

成功策略

“小灵通“的成功,尽管在很大程度上得益于其单向收费、月租和通话费与较低、话机便宜、环抱无辐射等特点,但其出色的营销策略功不可没。

首先是针对不同目标客户采取差异化营销策略。对“高校族“的学生相应调低价格,降低裸机价格或免收入网费;对“时尚族”抓住无线市话具备“时尚性”这个特点,力求做到“新”、“变”,并把“绿色环保”的概念引入手机市场;对“工薪族”,突出选出它的单项收费和“移动市话”;“流动族”活动范围不定,安装固定电话有诸多不便与不经济因素等特点,宣传导向突出了无线市话采用无线接入技术,能方便实现移动通话的优点。

其次是价格策略。以西安为例,西安市无线市话1999年9月开始放号,到12月1日已累计放号6万门。12月1日,西安市电信局大胆采取了涨价策略,这不但没影响消费者的购买热情,相反却大大促进了销售量。后来人们对无线市话的认识逐步理性,用户开始对无线市话的价格变得敏感起来,在这种情况下,西安市电信局采用了降价策略,进而拉开了第二次购买狂潮。西安市电信局能在一年时间便发展了20万用户,这与其灵活的价格策略是分不开的。

在分销渠道上,采取多元化策略。以电信局营业厅为主,积极开展高校代销、邮政局代办、通信用品商店销售等,极大地方便用户购买使用。

 

案例点评

    市场竞争使得昔日高高在上的主儿,如今也要想方设法讨好消费者。尽管如此,“小灵通“的成功经验仍然值得称道。

 

 

 

 

世界第一车

 

案例背景
面对日本车的强大压力,奔驰竟能连年增加对日本的出口,从1990年始连续四年勇夺日本进口车销售冠军!

在最近一次的“消费者心目中的名牌车”调查中,结果显示中国居民对奔驰车最为推崇。拥有一辆奔驰,被视为财力和地位的象征。

  奔驰靠什么成为“世界名牌第一车”?

 

成功策略

首先是其崇高的定位。奔驰的定位是“世界元首使用的车”。 因此奔驰一向将高品质看成是取得用户信任和加强竞争能力的最重要的一环,讲究精工细作,强调“质量先于数量”,要“为做得更好,最好而斗争”。除了由计算机控制的质检系统检查外,还有一个占地8.4公顷的试验场,场里有各种不同路面的车道、障碍物等。每年要用100辆崭新的汽车,作各种破坏性试验测试,如以时速35英里去冲撞坚固的混凝土厚墙等。

奔驰甚至公开承诺:“如果发现奔驰车发生故障,中途抛锚,将获赠 l万美金。”这充分体现出奔驰公司对品质和服务质量的追求。如果车辆在途中发生意外故障,开车的人只要就近向维修站打个电话,维修站就会派人来修理或把车辆拉到附近不远处的维修站去修理。无处不在的售后服务,使奔驰车主绝无半点烦恼。

其次是奔驰公司十分重视培养潜在客户对奔驰车的兴趣。它瞄准未来,心理争夺战竟从娃娃开始做起。每个来取货的顾客驱车离去时,“奔驰”都赠送一辆可作孩子玩具的小小奔驰车,使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣,争取一代代都成为奔驰车的客户。这样客户对奔驰品牌的忠诚就世代地继承下来,从小喜爱奔驰车的幼童渐渐地被培养为终生喜爱奔驰车的客户。这些举措也逐步树立的奔驰车在消费者心目中的崇高地位。

案例点评

企业为自己定位的高度,决定了企业在市场中处于的高度。

 

 

 

 

生于忧患

案例背景

康柏公司于1982年成立于美国得克萨斯州的达拉斯,是一家生产便携式个人计算机的厂商,1997年成为世界最大的个人计算机供应商,世界第五大计算机公司,1996年的收入是181亿美元。

成功策略

康柏的成功源于其优秀的创新能力,而创新的原动力来自公司上下充满的危机意识。公司从建立伊始,就致力于生产高质量的创新产品。管理层始终意识到公司的市场领先地位只是暂时的,任何自满、固步自封的情绪对公司的发展都是非常危险的。但即使是最精明的管理层,有时也有难免犯错误的时候。90年代初,由于康柏对计算机行业发生的重大变化反应太迟钝,曾导致公司收入、利润和市场份额的大幅度下跌。

针对这个危机,公司采取的行动是,在公司的每一个层次上更加注意强调挑战和变化。这就创造了一种新的企业文化——管理者不遗余力地对变化的征兆保持高度的警觉,积极发现问题,寻找挑战机会,而不是墨守成规。组织成员也不断地向自己提出挑战,以期表现出更强的能力和做出更高的业绩。

康柏以三大指导原则来克服“成功综合症”:(1)让别人给公司的经营和财务管理挑毛病。对每个产品、每项服务、过程和活动,不断地进行重新审视。组织成员有权对公司经营战略和管理提出任何批评和建议;(2)以足够的危机意识监视市场变化,超越传统的行业观点和产品观点,不仅盯好竞争对手,最高管理层要洞察根本性变化的征兆,把握企业的发展方向;(3)充分发挥组织潜力。最高管理层要有勇气进行不连续的变革,要有明确的目标。当事业取得成功时,应该及时地提出新的目标,使组织摆脱惰性,进入持续性创新阶段。

1996年,康柏公司把这些指导原则付诸实施。公司管理层认识到,计算机行业正处于一个关键时期,为实施创新活动,提出了“十字路口”的行动方案。该方案提出了对公司的方方面面,尤其是对公司业绩最为辉煌的90年代前五年的经营战略和经营模式进行反省和挑战。“十字路口”的中心目标是明确康柏从目前到2000年以及以后的企业总体目标、战略和财务目标。

公司给予“十字路口”小组以充分的独立和自由,并对他们的建议高度重视。该计划开始后,公司从不同职能部门抽调人员组成行动小组,每个小组有8-10名公司最好的执行人员,以开发一套完整的建议方案。高层管理者在这一阶段主要是协调整个过程的进行。参加讨论的成员除了企业内部员工外,还有合作伙伴、计算机行业以外的专家。最高管理层对“十字路口”小组的建议进行进一步提炼,在此基础上提出企业的发展战略。

 

案例点评

“生于忧患,死于安乐。”市场环境瞬息万变,企业只有保持清醒的头脑,不断创新求变,才能适应市场需求。

 

 

 

微软反盗版给Linux带来意外商机

 

 

案例背景

Linux与Windows的竞争已不是一朝一夕。从1991年至今,应用的缺乏和用户的习惯性使得Linux一直是一个叫好不叫座的操作系统。但是在国内市场,Linux操作系统的自主版权特性以及几十元的价格,仍然是它强有力的竞争优势之一。

Linux如何突破以实现更大发展?

 

成功策略

今年10月, 微软又联合中国电子商会,再一次实行打击盗版操作系统的活动。这一举动直接导致了10月份北京中关村市场品牌电脑的“大变脸”。除了联想、方正、TCL等几个国内电脑巨头外,凡是销售品牌电脑的地方,用来展示的品牌电脑的桌面上,一般用户所熟知的Windows视窗操作系统的界面,取而代之的是人们并不熟悉的Linux操作系统。一些中小品牌不约而同地选择Linux,他们说:“因为避免了windows的许可证问题,而且还便宜。”

 

策略效果

当时,除了联想等个别大品牌外,中关村几乎所有中小品牌电脑都开始被Linux操作系统所占据,神州世纪、红旗等Linux操作系统第一次在一个局部市场占据了主流。假设这种状况长期维持下去,Linux也许真的就有进军个人电脑市场的机会了。

其实,价格优势并不是Linux的长久之计,从品牌厂商的角度看,如果说价格是首先要考虑的因素,而品质更应该成为他们越来越注重的砝码。尽管如此,此次打击盗版活动还是给Linux带来了巨大商机,而且市场趋势对Linux厂商也越来越有利。

 

案例点评

    强手之间的竞争在于如何抓住对手的哪怕一点点失误,猛烈反击,则胜券在握。

 

 

 

英特尔、TCL联手奔腾4快速推向主流

 

案例背景

AMD在奔腾Ⅲ时代首次在CPU主频上超过了英特尔后,来自AMD方面的竞争压力就越来越大。尽快升级,从而重新取得产品和市场的绝对优势地位成为英特尔的当务之急。

与此同时,到2000年底,家电行业出身的TCL,尽管在国内家用电脑市场已做到第五名,但所占份额仍然很少,与海尔、海信一样,更多人还是把TCL看成是一个家电品牌。TCL电脑如何脱颖而出?

 

成功策略

2000年11月,英特尔按照自己的摩尔定率如约推出奔腾4芯片。中国厂商纷纷积极跟进,但跟英特尔同一天发布的竟然是TCL。 2001年年初,TCL又率先将奔腾4电脑的价格降到一万元以下。之后,奔腾4电脑的价格一路下滑,配置不断提升,到2001年第三季度结束,奔腾4电脑销量占整个PC市场的34.6%,一举超过奔腾Ⅲ电脑,成为市场的主流。

 

策略效果

TCL通过与英特尔联手推广奔腾4,从而赢得了在奔腾4电脑市场竞争中的主动权。英特尔也借此在不到一年的时间内,就实现了其用奔腾4替代奔腾Ⅲ成为市场主流的战略目标。

 

案例点评

电脑圈里有一句话:486创造了康柏,奔腾创造了戴尔,奔3创造了联想,那么奔腾4究竟能不能成就TCL呢?无论如何,在第一时间,与业界最重量级的原动力供应商站在一起,对于TCL的品牌提升来说,无疑是最佳之举。

 

 

 

TCL大战长虹

 

交战双方

卫冕者——长虹:一直以来,中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本优势,以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量,1996年创造了440万台彩电的创纪录销量,1997年更是达到660万台。

挑战者——TCL1997年TCL只销了134万台,只相当于长虹的20%。

1998年,野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额,要清理门户。当时,松下、东芝等洋彩电一直恒定在12%的市场份额,如果长虹占了50%的份额,那么其它大大小小的彩电企业都要挤在38%里面,那日子将会很难过。

TCL怎么办?是坐以待毙,还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战?此时的TCL管理层忧心忡忡,一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。

 

战略谋划

卫冕者——长虹:以高达17点~25点的折扣作为条件吸引经销商,通过高端甩货给经销商,一级一级甩。这种经销方式的优点是出货极快,且批量大节约运费等成本。

挑战者——TCL:经深入分析长虹的营销方式,发现其致命缺陷:其产品并没有真正进入消费领域,而是大量堆积在经销商仓库里。对TCL而言这就是机会。只需要改变销售方式,降低销售中心,砍掉大户,直插终端:只要TCL在终端卖出去一台,等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机,而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了,长虹还不知道,这是最关键的。等长虹醒过来的时候,格局已经变了。倪润峰一贯重视商业资本的力量,这使得长虹与经销商,特别是一些龙头经销商关系一直保持良好,并以此创造了市场扩张的奇迹。但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。因为他受到了观念的制约,以为流通是商业资本的事情。这是长虹的软肋。

通过周密思考,TCL确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。

 

战略总攻

从1998年初开始,TCL开始砍掉了一批商、二批商,大搞店中店和专卖店,并在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底在全国建成一万个控制的售点。一万个售点只要一天卖一台,一年365天,能卖365万台。

掌握了流通渠道,销售不一定就能成功。TCL决定以卡西欧的经营方式与长虹竞争,即要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。当年当卡西欧刚进入电子计算器市场时,面临的是市场上“三足鼎立”的局面:第一方阵以索尼、日立为代表;第二方阵以松下、东芝为代表;第三方阵以夏普为代表。刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。

但他们仔细研究一下,发现在这个市场上,独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样,他们以比别人更快的速度推出新款,实现暴利。等别人也推出新款时,他们早已准备放量,量一上去,单价就往下走,然后再把量存起来。等对手刚推出新款,他们已经存量了。等到对手也跟进存量时,他们又把存量放掉了,又一新款推出。他们推款的速度很快,以25%的速度推出新款,以100%的速度拉高产量,以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后,夏普占市场份额30%。

卡西欧看到夏普的这种运作方式,认为自己只能比夏普做得更快,才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种,以200%的速度拉高产量,以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的,它怎么办呢?它把工程师集聚到前方的营销领域,根据消费者的反馈,及时、不断地开发出新产品,然后它在后面组织OEM生产。所以到现在为止,卡西欧公司基本是一个虚拟企业,它的全部产品是通过下阶企业生产。

在短短5~6年的时间内,卡西欧从一个很小的企业做起,以这种方式,最终打败了这些巨无霸,占有市场份额的34%。夏普跌落了17%,而松下等一些大公司纷被迫纷退出了这个市场。

要想与长虹和其它对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战,TCL一年至少要变60款到100款产品。刚开始TCL部分决策干部还疑问重重:变款式需要模具,一套模具就得300万人民币,万一这款卖不动呢?何况有这么多工艺师变款式吗?

然而观念的解放最终帮助他们打开了思路:其实变款式很简单,就像小女孩今天早晨出去,头发上别两支小发卡,明天出去,只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗?怎么变呢?自己搞设计肯定不行,TCL的工业设计历史太短,设计水平还达不到一定的审美层次,而且,很多消费者都崇洋媚外。那就去模仿,日本人不就善于模仿别人吗?

于是TCL就以这种方式,每年能做到变换70款,速度很快,远远将捞对手长虹抛在了后面。

 

战果清点

胜方——TCL:整个1998年TCL彩电的销售收入增长了98%,销量增长了110%。

败方——长虹:根据推算,同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400-500万台,长虹的现金流量处于严重缺血状态。

 

案例启示  

没有不赚钱的行业,只有不赚钱的企业。成功关键在于经营方式的创新:如果一个企业不能模仿行业强手的经营模式,那就要改变规则;但如果不能改变规则,就要模仿他们并比他们做得还狠。

市场是动态的,你不可能指望固守阵地求生存。“逆水行舟,不进则退”,如果你不主动出击,则那么一定会被对手强大的攻势所吞噬。

要想成功,必须彻底抛弃创新经营思维,以独树一帜的观念、策略、手法去经营企业,才能使企业实现快速发展。

 

 

 

 

顺水推舟

 

案例背景  

雅马哈原本是一种木工机械的型号,是日本乐器公司加工乐器外壳等木制部件的主要机器设备。但现在雅马哈乐器特别是雅马哈钢琴已成为风靡全球的知名品牌。

他们是怎么做的呢?

 

成功策略

日本乐器公司为了提高生产效率、减低成本,使其产品以质胜人,对生产过程和工艺操作进行了一系列技术革新。其中生产木壳部件的机械设备改革最为成功,使整个生产过程达到了高度自动化。这一项技改起到了一箭双雕的作用:不但提高了公司经济效益,而且使本公司的“雅马哈”牌机械也名扬四海。日本乐器公司乘着“雅马哈”机械发展之势,很快把一家资本微薄、生意平平的小公司,发展成一家资本雄厚、业务兴旺发达的大企业。

公司决定乘胜前进,加速乐器业务的发展,并开始生产“雅马哈”品牌的乐器。结构获得了空前的成功。

“雅马哈“的具体做法是,利用公司生产的各种乐器,大做宣传,提倡音乐普及活动。20世纪60年代初开始,“就以雅马哈音乐振兴会”立名,在日本各地开办雅马哈音乐辅导班,使人们逐步对音乐产生兴趣。据统计,到1986年,“雅马哈”已在日本国内举办音乐辅导班达9500个,学员有60多万人次,学员包括男女老幼。与此同时,日本乐器公司以“音乐无国界”为口号,使其音乐普及活动成为雅马哈走向世界的跳板。现在,它已在世界30多个国家的250多个城市设有500多个辅导班,拥有学员多达300多万人。此外,每年还主办以“雅马哈”名义的歌咏比赛会,世界民谣活动等。

随着音乐普及活动的推广,“雅马哈”的知名度更高了,买“雅马哈”乐器的人不断增多。“雅马哈”也成为了世界知名的乐器品牌。

 

案例点评

《孙子兵法》上说,“激水之疾,至于漂石者,势也。”孙子所说的势,就是顺水之势,只要稍一用力,要推动的目标就可乘势猛进。日本乐器公司利用“雅马哈”机械叫响之势,运用自己经营乐器的特殊策略,以“普及音乐”乘势而进,是十分成功之举。

 

 

 

白加黑治感冒

 

案例背景

在“白加黑”出现之前,市场上治疗感冒的药物不下几十种。其中帕尔克、三九感冒灵、康泰克、感冒通等知名品牌占据了绝大部分的市场份额。感冒药的特性决定了消费者购买时通常只会购买自己熟悉的品牌,忠诚度较高。因此新进入品牌要想获得消费者青睐是一件很不容易的事情。

如何使自己的产品在市场上一炮走红?江苏启东盖天力制药公司的决策者们苦苦思索着。

 

突破口

很显然,单靠宣传药品疗效对消费者并没有打动力,因为感冒药产品同质化趋势越来越明显。他们逐渐认识到,要取得一炮打响的效果,新感冒药必须创造一个全新的治疗感冒的概念,以概念促市场推广。

经过一番市场调查、研究、谋划,他们最终创立了“白加黑”的新概念:在国内第一次采用日夜分开的给药方法。白天服用白色片剂,有扑热息痛等几种药物组成,能迅速消除感冒症状,且无嗜睡作用,服药后可以正常坚持工作和学习;夜晚服用黑色片剂,在日制剂的基础上加上另一种成份,抗过敏作用更强,能使患者更好地休息。

随着“白加黑”广告在电视台的播放,和报纸软文的不间断刊出,“白天服白片,不磕睡;晚上服黑片,睡得香。”“白加黑治感冒,黑白分明,表现出众”“清除感冒,黑白分明”等广告语以一种非常鲜明的印象深深留在了消费者的脑海里。

 

成功业绩

“白加黑”在社会刮起了旋风,这种治疗感冒的新药获得了社会的普遍认可和赞许,企业也赢得了可观的经济效益。

 

案例点评

    一个好的创意可以彻底改变一种产品甚至是一个企业的命运。“白加黑”的例子再次印证了“创新是最重要的生产力”的真理。

 

 

 

 

鹅鸭之争

案例背景  

2000年全国羽绒服市场中,波司登以26.7%的市场综合占有率和39.71%的市场销售份额连续六年保持行业第一的地位,剩下其他2000多家羽绒服生产企业瓜分70%左右的市场,平均占有率仅为不到0.35%。

2001年初北极绒决定进入前景广阔的羽绒服市场。但面临着近残酷的竞争,该如何进入并一鸣惊人?

成功策略

北极绒决策者分析1999年和2000年羽绒服市场发现,羽绒服厂家一直在面料上、款式上和含绒率上做文章,而对于“鹅绒比鸭绒好”这一公开的行业秘密视而不见。这就为北极绒留下了足够的空间来完成以差异化介入羽绒服市场。为求得一鸣惊人、先发制人的效果,他们决定采用“明修栈道,暗渡陈仓”的策略。

2001年3月,北极绒在北京中国国际服装节上高调表达了拼抢今冬羽绒服市场的决心,并宣布已斥巨资买下东北一家鸭场,为大规模生产做好原料准备,但没有透露所买鸭场的规模及产鸭绒量。北极绒还宣布其产品价格将比波司登还高出60%,第一年计划销量为100万件,其信心和气魄令对手为之一惊。

直到2001年9月1日之前,北极绒生产鹅绒羽绒服的秘密在企业内也就两三个人知道,外界更是做梦都没想到。北极绒就是要让对手措手不及,打破他们原来的部署,等底牌亮出,他们再收购鹅绒反击的时候,北极绒已经一骑绝尘占得先手了。

8月份,大多数羽绒服生产企业已进完鸭绒原料并开始了生产,南极人和其它一些品牌羽绒服开始在中央电视台黄金时段播放广告。可是9月1日北极绒鹅绒羽绒服的广告甫一现身央视就令所有同行傻了眼:一句 “到底是鹅好,还是鸭好?”主持人话音刚落,一只英武漂亮的大白鹅立即昂首高鸣,而旁边的鸭子则无奈地趴在一边,默然无语……

一时间,“鹅鸭之战”的粗黑体标题频频见诸报端,“北极绒引发羽绒风暴,保暖服装升级换代鹅绒有望取代鸭绒”成为9月热点经济新闻之一。

消费者眼前是一亮,而羽绒行业整个炸了。一些企业开始坐不住了,开始到北京活动,想阻止北极绒这则极具杀伤力广告的发布,未果;9月10日以后,其对手纷纷打出广告,称自己羽绒服是鹅绒的,搭车北极绒,其效果可想而知。

旗开得胜

由于2001暖冬影响,诸多厂家积压严重。许多公司的销售率只有20%至30%,损失惨重。而北极绒的库存几近为零,圆满完成100万件的销售目标。

 

案例点评

“凡战者,以正合,以奇胜”,北极绒以差异化的鹅绒奇袭羽绒市场,骑鹅历险,改变了整个羽绒市场一鸭独立的市场格局,进退得当,树立起温暖产业中强势品牌的形象。

 

 

 

 

非常可乐

 

案例背景

当可口可乐和百事可乐控制了中国可乐市场80%的市场份额,并以其强大的品牌影响力和深厚的文化底蕴为可乐市场树起了一道无形的坚壁时,中国可乐品牌在两乐的围剿下消亡待尽,可乐市场被视为饮料行业的禁区。

然而娃哈哈集团却不信这个邪,于1998年6月隆重推出非常可乐,短短半年之内就卖出了25万吨,占领了中国可乐市场半壁江山。

成功策略

非常可乐的成功,在很大程度上取决于其出色的事件营销能力。

事件营销通俗的说就是营销策划者在对产品进行推广时,制造一些能够引起媒体关注的事情,使事件成为媒体热衷报道的题材,利用媒体的力量免费为产品进行宣传。

1998年6月非常可乐推出之初,以“中国人自己的可乐”为诉求,虽说毁誉参半,但却引发了批评者与赞誉者之间如潮的讨论,一时间非常可乐成为众多媒体追逐的对象,在报刊杂志上频频曝光,以致于许多从没看到过非常可乐广告的人都知道娃哈哈集团出了非常可乐。毫不夸张的讲,媒体当时为非常可乐进行的免费宣传所造成的影响并不比非常可乐自己做的广告宣传所造成的影响小。正是由于媒体的介入,非常可乐才得以在很短时间内在神州大地建立了广泛的知名度。

2001年岁末,娃哈哈集团以2015万元的价格,”独霸”了2002年1—2月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间,再次成为央视广告竞标的状元。大手笔的投入让人们看到了娃哈哈集团的魄力与实力,更让人们看到了娃哈哈誓将“非常”进行到底的决心。“你乐我乐大家乐,有喜事当然非常可乐”,一时间非常可乐的广告传遍了大江南北,媒体也纷纷以非常可乐对可口可乐、百事可乐的新一轮攻势为题大肆渲染,推波助澜,使得这则非常可乐春节版的广告又一次成为众多媒体的宠儿和人们茶余饭后谈论的焦点。这则广告所产生的影响,并不亚于98年娃哈哈刚刚推出非常可乐时的那则“非常可乐,中国人自己的可乐”的广告所产生的影响。地方媒体也没闲着,非常可乐的广告时时出现。央视的热播和各地方媒体的配合使这新一轮的广告攻势再次引起轰动。尤其使此次推出的广告语让人耳目一新,似乎非常可乐已经告别了“中国人自己的可乐”的广告诉求,这一变化再次被媒体广泛关注,各报刊杂志对此的评论不计其数,非常可乐又受益匪浅。

 

案例点评

企业自身的力量都是有限的,弱者与强者的区别只在于,弱者总是依靠自身微薄的力量单打独斗,而强者善于整合社会各种力量为自己服务。

 

 

 

虚拟经营

 

案例背景

在中国汽车行业,风神的出现备受瞩目,一上市就抢尽风头。风神公司当年成立,当年投产,当年收益。在产品上更是实现了生产一代、准备一代、开发一代的“风神速度”。其月产从2000年的700辆快速提升到目前的2000多辆。2001年实现产销17000辆,2002年预计将实现产销30000辆。骄人的业绩、咄咄逼人的发展势头,已使其成为中国中高级轿车的一匹“黑马”。

成功策略

风神成功的奥秘在于其在中国乃至整个汽车领域里独一无二的经营模式——虚拟经营。这一模式造就了企业的核心竞争力,也成就了风神蒸蒸日上蓬勃发展的事业。

所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限,虽有生产、行销、设计、财务等功能,但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织。东风汽车公司正是利用虚案拟经营,通过对资源的充分整合与利用,成立了风神汽车公司,从而创造了中国汽车创业与发展的新路。风神总部设在深圳,组装基地设在花都,设计中心在襄樊,生产、设计均由外部机构来完成,公司本身只负责品牌建设、市场营销。风神借助和依靠信息新技术、新工具实行了公司的三地联网(深圳——花都——襄樊),使公司实现了信息流支配物质流。

风神是日产与台湾裕隆、广州京安云豹合资建立。这种合作可以使汽车投资者们把各种核心力量掺合在一起,非常有利于打造特有的,符合中国人口味的汽车造型、配置和风格。日产的技术与工艺、裕隆的产品消化吸收转化与销售技术管理能力,广东的发动机、冲压能力,湖北襄樊的1992年就有的神龙轿车整车生产能力,为用户提供了合理的解决方案。风神EQ7200-II上市以来的热销,甚至在部分地区脱销的事实,印证了风神合作伙伴的选择是正确的。

风神公司选择在并没有汽车工业基础的深圳安家落户,使业内或媒体为之纳闷。但由于风神选择的是一条不同于国内传统汽车厂发展的道路,其经营实行的是虚拟经营,而虚拟经营往往要求企业在利用信息流对物流的管理、公司理财、融资、吸纳人才等方面具有优势。而深圳则在诸多方面体现了虚拟经营所需要的这些便利:深圳有优惠的税收政策和较发达的资本市场;交通、通讯发达,为企业对外的商务活动与信息流的充分利用创造了优越的条件;深圳的人才聚集为公司广泛吸纳多类人才提供了条件。

 

案例点评

风神的快速发展得益于其出色的资源整合能力,通过整合各合作方的核心能力,从而树立在市场上的天然优势地位。

 

 

 

 

金山“联姻”李阳打造“英语疯狂夜”

 

 

案例背景

北京申奥成功、中国顺利加入WTO、北京市全民学英语热潮风头正劲……英语,使金山与李阳走到了一起。翻译软件金山词霸在英语工具软件市场中几乎达到了95%的装机率,拥有超过1000万的庞大用户群。而李阳作为“疯狂英语”的创始人,拥有着独特的号召力:光是在演讲现场和李阳一起疯狂过的英语学习者就超过100万。两个强大品牌的叠加会产生什么样的效果?

 

成功策略

2001年10月22日晚,在首体现场,金山公司和北青报等多家媒体合作,用自己的产品与在英语学习领域享有盛名的李阳联合,铸造了一个全新内涵的英语学习品牌方案,让两万人同时展开报纸,一起高喊李阳的英语内容,一场在中国IT业历史上第一次有两万人参加的市场活动开始了。

 

策略效果

 

由于金山公司采用在产品中附赠活动门票的方法,活动前期就出现了产品销售供不应求的局面,仅在卓越网上的销售就超过4000套,随后,金山词霸2002和金山快译2002在上市后的一周时间里狂销了21万套。

 

案例点评

金山花80万元与李阳共同打造了“英语疯狂夜”,更是打了一个有2万受众的大广告。同样是花80万元,如果金山是打传统的广告,会不会一次就带来2万个新用户呢?再如果,简单地将价格与销量相乘,可以发现金山几乎是不花钱就完成了这个广告。这是营销的最佳境界。

 

 

 

 

格兰仕培育市场

案例背景

1999年,格兰仕微波炉的产销量达到600万台,一举成为国内微波炉生产的龙头企业,“格兰仕”被国家统计局评定为“中国微波炉第一品牌”。格兰仕50%的产品供应出口,占据了国际市场份额的15%,规模已经超过以往处在第一位的日本夏普公司,成为世界最大的微波炉生产企业。

从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊,到成为世界最大的微波炉生产企业,格兰仕仅用了短短七年的时间。奇迹是如何创造的?

成功策略

格兰仕的成功,取决于经营战略的成功。1992年,公司提出进行产业结构调整,1993年决定进行经营资源的重新分配,争取在3到5年内,形成二至三个“全球第一”的家电组合。首要任务是集中资源发展微波炉产业。

那么,格兰仕微波炉是如何开拓市场,在短短几年内从默默无闻到家喻户晓呢?

在1995年时,全国微波年产销量不足100万台,微波炉远远还没有进入寻常百姓家庭。为了快速拓展市场,公司确立了独具特色的“文化营销”策略,即通过长期、大规模的消费引导,推动行业快速发展。

1995年开始,公司斥资数百万元在全国150多家新闻媒体上开辟“微波炉菜谱500例”栏目,指导消费者做微波炉菜肴。1996年,在南京、杭州、上海、北京、广州等大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”,大赛吸引了全国各地微波炉消费者的极大兴趣,效果非常明显;为了使更多的消费者了解微波炉,格兰仕同年还在全国各大城市的大型商场免费赠送公司自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》等书,共赠送书本几百万册;1997年初,格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏,从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍,使消费者全方位了解微波炉的基础知识;并于同年4月在全国30多个城市开展声势浩大的“质量连着你我他,微波情系千万家”的现场咨询活动,在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑。为了让更多的农村消费者认识微波炉,格兰仕于1998年7月,在全国百城千县展开微波炉的“上山下乡”活动,将满载微波炉的大蓬车开进农村市场。格兰仕还制作推出形象直观的《微波炉美食》VCD菜谱光碟,作为赠品送给消费者,并联系了全国一百多家电视台联合推出微波炉美食节目,手把手教消费者使用微波炉做菜,在社会上引起了巨大的反响,获得了各方的赞誉。最近,格兰仕还应国家教育部的要求参与编写有关微波炉原理、使用、维修知识的全国统一教材,以推动微波炉行业走上更加规范发展的轨道。

 

案例点评

“文化营销”是一种具有长远战略眼光的举措,不仅培育了市场,更培育了消费者对品牌的忠诚度。

 

 

 

分页阅读:上一页 1 2 3 4 下一页
高格宣传营销网-营销宣传作品库,全力打造企业宣传服务阵地!
高格宣传营销网 » 108例经典营销创意案例集(文末附下载链接)

营销宣传作品库,互动宣传交流平台

立即查看 了解详情