108例经典营销创意案例集(文末附下载链接)

给西服打个补丁

 

案例背景

这几年空调价格大战,用“不见硝烟的战场”来比喻真不为过。众多生产空调的企业,从天冷就开始备战,到年底一算账,居然大多数都赔了,让人感到市场的残酷无情。北京有一家名叫华夏通商科技发展有限公司的小企业,几年来一直经营一种与空调有点关系的小产品——冰垫,不仅没被空调大战伤着,反而利用空调大战留下的市场空间大获全胜。许多经营冰垫的代理商,获利比经营空调还要好。这种冰垫每个零售价才四十余元,但是算下来的单位利润比却比空调还要高。

成功策略

产品:“一坐爽”冰垫是华夏通商科技公司开发生产的一种产品。只有一张报纸大小,里面是高科技的制冷材料,接触人体后,迅速变凉,是夏季用消暑佳品。降温垫属于消夏小产品,同类产品还有传统型的草席、草垫,竹席、竹垫等,每年三四月份开始登场,五月热卖,九月以后就销声匿迹了。这类产品季节性强,也是家庭必备之物。因此,如果产品物美价廉、适销对路,每年的销货量就会很大。

广告宣传:“一坐爽”降温垫抢占了两个制高点。第一,在降温垫这一行,几乎所有的厂家都认为这个产品很小,不起眼,没人想到要去打广告。华夏通商是第一个给降温垫打广告的企业。由于抢占了这个先机,“一坐爽”冰垫就很自然在行业里占了一个制高点(品牌效应);第二,广泛利用各种宣传广告手段把降温垫的销售业绩和产品特性尽可能多地传播给消费者,让他们了解产品,这在“一坐爽”打国际国内两个市场时起到了重要的作用。小产品不能单靠经销商经营,市场背景氛围营造要运用一切宣传广告手段来表现,这是小产品进行市场运作的另一个关键之处。

策略:“一坐爽”冰垫刚进入市场时,消费者并不认可,因为这是一个新产品,顾客几乎不存在所有能引起购买的联想。企业营销人员想到了“给西服打补丁”的主意。所谓“给西服打补丁”就是找一个大家都熟悉、印象深刻的参照物,让这个产品和这个参照物产生直接联想。这就像在西服上打补丁,要多显眼有多显眼,或者说,能打到西服上的不管什么补丁都能被人高度关注。运用到产品上就是:“一坐爽”冰垫像一个补丁,空调就像一件西服。 结合在报纸媒体发布“四十余元买空调”的广告,华夏通商又在售卖现场打出精心制作颇为醒目的POP广告,并以相应的促销策略一下子激起了市场销售的人气。

策略效果

1998年“一坐爽”凉垫销售首次超过5万个,1999年市场份额比1998年增长了75%,2000年比1999年增长了80%。

 

案例点评

在大家都在感叹生意难做的时候,总有一些企业躲在暗处“偷着乐”,这些企业之所以能够顺利地挣到钱,是因为所选择的行业属于“不起眼的”,竞争对手是 “相对弱的”的缘故。学学华夏通商的赚钱小招儿,赶快在市场上占块空地吧。

 

 

 

突袭进十强

案例背景

2000年,空调行业正处在高速增长阶段,市场前景很好,而且利润较彩电等其他家电要高,这就导致很多企业蜂拥而至,从而加剧了此行业的竞争。海信不仅建成全国最大的变频空调生产基地,而且在研发力量贮备上也已成熟。但是居高不下的价格,成为阻碍销售的瓶颈问题。而且海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌,品牌知名度不高,消费者对于变频空调认识不足,销售几年来没有很大突破,急需寻找一条“突围”之路。

成功策略

海信开始要寻找营销的突破口。决策层最后决定采用当年做“纯平”彩电的降价策略,而且效果要更好。1999年底,海信已经开始酝酿“突袭”行动,计划设计得颇为机密,在2000年3月1日行动开始前,知道内情的人只有几个。

根据2000年的空调市场分析及预测和企业自身的实际情况,依据“以技术为依托,以市场为导向,以价格为突破口”的指导思想,按时间顺序划分3个阶段,进行市场营销。3月1日~4月15日是第一阶段。以2000年新品KFR-2601GW/BP、KF-2601GW/BP变频空调为尖兵,以低于4000元的零售价为市场突破口,以北京市场为主战场,紧接着扩大到全国市场,用价格这个业界、新界及消费者敏感的话题为导火索,率先引爆2000年的中国空调市场,制造新闻界、商业界及消费者的关注点,从而形成注意力经济,使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机,为2000年海信空调全年销售奠定一个坚实的基础,给海信空调一线销售人员鼓起精神与勇气。

4月16日~5月中旬是第二阶段。在全国三十余个市场基础较好的城市,举办“海信空调2000年高科技新品推介会”,在第一阶段已形成注意力的基础上,倡导海信“高技术、高质量、高水平服务”,进一步强化提高海信空调的品牌形象,用“技术质量、服务”所形成的品牌形象力推动市场,用灵活的销售手段抢占阵地。并在全国各区域以商场、专卖店为滩头阵地,以多种短小灵活的促销活动为尖刀,以及到位的安装为依托,以充足的货源为保证,为完成全年销售任务展开决战。并适时利用海信工薪变频系列空调的热销启用媒体大势宣传,全面提升海信空调品牌的美誉度。

5月中旬之后是计划中的第三阶段。经过前两个阶段的成功运作,海信变频空调在市场上声名鹊起,各大城市都涌起了一个淡季购买海信变频空调的热潮,以致于在7月以后,真正旺季来临之际,海信曾一度出现断货现象,因此在推广上没有更进一步的举措。但有关海信的新闻报道却贯穿整个2000年冷冻年度,“海信是本年度的最大赢家”已在业内成为共识。

策略效果

据2000年3月市场统计显示,海信位居市场有销售记录的63个品牌的第二名,总销售量10052台,零售量9028台,零售量比2月增长207.3%,比去年同期增长291.22%,累计比去年同期增长86.52%,上升幅度颇大,给海信空调带来良好的经济效益,并从一个名不见经传的三线品牌,迅速进入了中国空调十强行列。

案例点评

对家电而言,低价策略的杀伤力是非常强大的。但如何用好这把双刃剑,才是真功夫所在。

 

 

速度决定一切

 

案例背景

当卡西欧刚进入市场时,面临的是电子计算器市场“三足鼎立”的局面:第一方阵以索尼、日立为代表;第二方阵以松下、东芝为代表;第三方阵以夏普为代表。刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。怎么突围?

 

突破口

但他们仔细研究一下,发现在这个市场上,独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样,他们以比别人更快的速度推出新款,实现暴利。等别人也推出新款时,他们早已准备放量,量一上去,单价就往下走,然后再把量存起来。等对手刚推出新款,他们已经存量了。等到对手也跟进存量时,他们又把存量放掉了,又一新款推出。他们推款的速度很快,以25%的速度推出新款,以100%的速度拉高产量,以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后,夏普占市场份额30%。

卡西欧看到夏普的这种运作方式,认为自己只能比夏普做得更快,才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种,以200%的速度拉高产量,以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的,它怎么办呢?它把工程师集聚到前方的营销领域,根据消费者的反馈,及时、不断地开发出新产品,然后它在后面组织OEM生产。所以到现在为止,卡西欧公司基本是一个虚拟企业,它的全部产品是通过下阶企业生产。

所以,要把资源配置到自己独有的竞争模式上,才能主导这个行业的规模。

 

奇迹

5~6年时间,卡西欧从一个很小的企业做起,以这种方式,最终打败了这些巨无霸,占有市场份额的34%。夏普跌落了17%,而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。

 

案例点评

熊彼特讲过:企业家精神就在于不顾手中资源,去捕捉机会。

卡西欧给了我们一个回答,所谓机会,就是由主导行业中强手的经营方式所决定的。这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则,而这种规则你遵守与不遵守,就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。

 

 

 

 

柯达钓鱼——愿者上钩

案例背景

1964年,柯达立即自动相机上市,当年销掉750万架,创下了照相机销量的世界最高记录;1966年,柯达海外销售额达21.5亿美元,在《财富》杂志中排名第34位,纯利居第10位,当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的 l/6;1996年,在品牌顾问公司排名的10大品牌中,柯达位居第4,是感光界当之无愧的霸主。

柯达的霸主地位是靠什么赢得的?

成功策略

柯达的成功,在很大程度上源于其独特的市场营销策略,其中最重要的是其在定价中采用独特的“牺牲打”策略。所谓“栖牲打”,即以一种产品作为扩充市场的先锋,以高质低价格在市场上站稳脚跟之后,通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。

1964年,柯达推出“立即自动”相机之后,定价相当低,最低者13美元,8种机型中,有一半在50美元以下。更出人意料的是:在柯达相机备受欢迎,销售直线上升之际,柯达公司宣布:“柯达相机,人人可以仿造。”柯达将10年的研究成果公之于众,这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了,而且为柯达的精明所折服。原来,柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加,胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时,柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然,柯达的胶卷销量猛增,同时几乎垄断了整个冲印市场。

“迷你型”相机上市后,柯达又以同样的方法,降低价格,使“人人都买得起”,结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上,尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法,富士、樱花不借血本降价,但总敌不过柯达胶卷的销售量。

 

案例点评

    柯达的过人之处在于,它舍得放弃短期利益去追求长远利益。看似“愚蠢”的行为有时是最聪明之举。

 

 

 

向你的敌人学习

案例背景  

感光产品市场的竞争一直非常激烈。从50年代起,富士、樱花、爱克发等品牌纷纷崛起,不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻,柯达如何能才使得霸主宝座不致被人夺走?富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕,正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时,富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元,使得奥运会上,富士大出风头,销量激增,给柯达以重创。除此之外,在中国市场上,日本又抢先一步适应中国文化,在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛,这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍,处于被动不利的局面。

成功策略 

面临竞争对手的拙拙逼人,柯达的作法是:以眼还眼,以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之身,入对方的虎穴一搏。1984年8月,柯达企划主管西格先生飞赴东京,研究如何在这块“拍照乐士”与富士争霸。当时,日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%。其症结在于,柯达虽在日本做了四年的生意,但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网,也无生产踞点,更无驻地经理,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。经过周密的计划,西格开始出击。1984年,柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部,在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室,并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。

柯达的另一手段是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉· F·福布尔办公室里,挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说:它不断提醒我要注意竞争。在柯达公司的实验室里,研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。富士公司怎么改进,柯达就如法泡制,紧追不舍。多年来,富士公司销售的胶卷色彩鲜艳,柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真,但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷,于是柯达推出“VR-G”系列胶卷,其色彩与富士胶卷同样鲜艳。

辉煌战果

6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍,1990年销售额达13亿美元。与此同时,富士在日本国内的销售额开始下降,以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京,以抵挡柯达的袭击。

案例点评

    师夷长技以制夷。战胜对手最聪明的做法是学习和借鉴他们的长处。

 

 

 

 

“酷儿”酷在哪里

案例背景

饮料市场竞争越演越烈,经过碳酸饮料大战、纯净水、矿泉水大战的多年厮杀后,厂家纷纷盯上了果汁饮料和茶饮料市场这块新奶酪,企图从中分得一杯羹。2001年的郑州市场,统一、康师傅、娃哈哈相继推出PET瓶装果汁,统一一枝独秀,康师傅、娃哈哈紧追不舍,其他如汇源等诸多品牌也各占一席之地,林林总总不下十几个品牌。在这样的竞争态势下,要想成功进入确非易事。

“酷儿”是可口可乐公司在全球碳酸饮料市场萎缩的情况下推出的一款新产品,2001下半年在中国大陆部分城市上市,然而一上市即取得巨大成功。

“酷儿”究竟酷在哪里?

成功策略

准确的市场定位和娴熟的市场细分策略,是“酷儿”成功的首要因素。可口可乐公司经过详细的市场调查发现,6—14岁的儿童是果汁饮料的重要消费群体,但并未引起重视。如前所述,仅就郑州果汁饮料市场而言,虽然竞争已很激烈,但仔细研究不难发现,无论是统一的“我健康,我美丽”,还是康师傅的“”,以及娃哈哈的“我喝我的水果我快乐”,表达方式不同,但都集中在卖青春,卖健康,主要的目标消费者是城市年轻女性,至于汇源更是想把男女老少都一网打尽,没有一家针对14岁以下的儿童来诉求。在洞察这一市场机会后,将自己的果汁饮料目标细分为儿童市场就顺理成章了。

其次是卖品牌而非卖产品的营销策略。针对儿童的特点,成功的创造了“酷儿”独具特色的品牌形象,使与目标消费者的沟通变得轻松、简单、容易。儿童的消费心理特点,决定了不可能向他们灌输天然、健康等说教理性的概念,而可爱的小猫“酷儿”则拉近了产品与它们的距离。关于“酷儿”的描述是这样的:出生在遥远的大森林中,敏感而好奇,喜欢喝果汁,一喝果汁就两颊泛红。喝的时候要右手叉腰,同时要很陶醉的说“QOO——”而它的目标消费者不正是这样吗?正是因为准确把握了目标消费者的这些心理特点,“酷儿”在上市不久就赢得了消费者的偏爱。

在包装上,“酷儿”也进行了小小的改造,其他品牌瓶标都贴在瓶颈上,比较小,而酷儿将瓶标贴在了瓶身上,大而醒目,虽然不是什么创新,同样在细小处体现了自己的差异化。

 

案例点评

工业化生产中,产品的同质化是不可避免的,但品牌是独一无二无可替代的。“酷儿”是果汁,但又不仅仅是果汁,它和其它果汁饮料在成分、口味上并没有太大的差别,但酷儿带给孩子的心理满足却是其他牌子所没有的。一个成功的品牌,一定承载着其消费者的一种理想。这,或许就是品牌为大众所接受并经久不衰的魅力所在。

 

 

 

“绿之源”的小信箱

 

案例背景

“绿之源”是由螺旋藻、果酸、蔗糖等多种配料组成的高级营养饮品。1981年美国食品及药品管理局把螺旋藻确认为“最佳蛋白质来源”;联合国粮农组织把它誉为“最理想的食品之一”。

产品问世后,公司选择了所在城市武汉作为首个目标市场。武汉市是国内高校最为集中的城市之一,产品要进入武汉市场,大学生是不容忽视的一个重要消费群体。那么,“绿之源”是如何开拓大学生市场的呢?

成功策略

1998年10月中旬,“绿之源”公司与武汉市各大专院校学生会合作,由各校学生会派人把一种特殊的广告宣传品——信箱广告,粘贴在每个学生寝室的大门上。这种信箱由硬质纸做成,长17.5厘米、宽16厘米、厚1厘米,可以插进书信、报纸、留言条等。信箱背面贴有一层胶面,只需往寝室门上一贴,就安装好了。整个信箱做工精细,结实耐用,美观大方。信箱的上方印有一个横向的与真实的饮料瓶外观一致的彩色精美图案;信箱的下方则按男、女生寝室的不同,印有两种不同的图案和文字。女生寝室信箱的图案是在蓝天下,有两个小卡通娃娃手牵着手,旁边的文字是“请留言,这里是寝室,我们不在家,请你在此留言,你有权保持沉默,但你所写的,都将作为友情或爱情的见证。”男生寝室粘贴的信箱图案是绿草坪中滴了几粒墨水,旁边的文字是:“抱歉001,因紧急任务不容汇报,留下你的命令和密码暗号,请赐墨宝,方能开溜。”两种信箱都在醒目的位置上印出了产品名称:“绿之源,螺旋藻饮品。”

宣传效果

这种信箱式广告一贴出,同学们争相观看,几个小时内几乎所有的学生都知道了“绿之源”螺旋藻饮品;平日里喝惯了“可乐”、“雪碧”等碳酸性饮料的学生,也开始关注起“绿之源”来了。

自从有了“绿之源”小信箱后,学生们的信件丢失、来找朋友、同学、亲戚的人无功而返等问题都迎刃而解。这种小信箱一天能收到几件甚至十几件信件、报纸或留言条,足见其功效之大,同学受益之深,因此深受学生们的喜爱。“绿之源”小信箱给同学带来了具体的好处,自然使同学们对“绿之源”饮品及其生产厂家产生了好感,极大地提高了“绿之源”在广大学生中的知名度和美誉度。

 

案例点评

信箱可以由任何一个向学生作广告的厂家或商家提供,但只有“绿之源”生产厂家最先想到了。在这种情况下,学生们当然更乐于接受“绿之源”饮品。

 

 

 

 

比服务本身更重要的是公关

 

案例背景  

现在一提起麦当劳,人们就自然会想到汉堡包、炸薯条。熟悉它的人,还会联想到遍布全球115个国家的2.5万多家连锁店,联想到地球上每天都有1%的人正在品尝着一模一样的汉堡包、炸薯条和苹果派。

麦当劳是怎样一步步成长为全球餐饮业的霸主呢?

 

成功策略

勿庸讳言,麦当劳以其优良品质、快捷服务、清洁环境和物有所值而闻名,这些既是其品牌个性,又是它长期奉为经典的经营信条。根植于此,麦当劳的形象广受世界各地人们的喜爱和欢迎。

然而更为重要的是麦当劳与众不同的公关策略。这样的优秀国际化大企业,却在取得斐然经济效益和国际声誉之同时,仍不忘记向曾呵护过他们的公众投以关爱,还没有一点儿“巨人”或“成功者”的架子和故作姿态。麦当劳早已把公关最本质的理念发挥到了极致—而且是那么游刃有余—那就是:企业需要社会公众的理解和支持,而公关活动正是企业与社会联络感情,增进了解的有效手段。

最近,北京的麦当劳食品有限公司推出一项新举措,在所属57家麦当劳餐厅内代售公交月票。麦当劳在对北京发售月票网点的调查后知晓,北京有600多万人使用月票乘公交车,而发售月票的网点只有88处,乘客深感不便。于是他们便“拾遗补缺”干起了“代售月票”的营生,为广大乘客创造便利条件。此举一推出就吸引了大批食客络绎而来。

其实,这种“好人好事”麦当劳做了不少并且一直在做。早在去年高考前夕,在麦当劳宽敞明亮的餐厅里就坐着不少手拿书本只要一杯饮料就呆上好几个小时的考生,面对此景,麦当劳不但未赶他们走,反而特意为这些学子延长了营业时间。

无偿地为学子学习延长营业时间,为普通公众代售公交月票,两则案例都是麦当劳自找麻烦,如此做法,不能不让人由衷地感叹赞赏,其实这正是麦当劳与众不同的高明之处。在别人看来,拒之惟恐不及,麦当劳却视为己任,这就是一个跨国企业在中国“讲述”的一系列平凡而可贵的经典商业故事。在这种独创思维支配下采取的营销举措,无疑给我们留下了极为深刻的现实启示。

 

案例点评   

企业为公众服务实际上一个很重要的方面就是方便公众,而公众对于为他们便利着想的企业,不论大小都是照顾的。古人云“处处留心皆生意”,说的就是这个道理。麦当劳留给我们的一个最重要启示就在于:任何一个行业都可以凭借方便公众而创造竞争优势。

 

 

 

 

目标市场营销

案例背景

菲利普·莫里斯公司几年前买下了经营不善的“米勒”酿酒公司。仅仅一年半的时间,“米勒”啤酒已跃居美国啤酒市场占有率第一位。

“米勒”啤酒是怎样起死回生的呢?

成功策略

是目标市场营销使“米勒”啤酒获得了成功。

由于不少美国啤酒公司都来自欧洲,因此啤酒技师的思想在这些公司占据了统治地位。这些公司只注意产品本身而不注意市场,他们更关心产品的质量,而不太关心顾客从其产品中得到的实际价值。为了宣传啤酒的味道,这些公司在研制和广告方面花费很大,他们强调啤酒花的数量、水的质量、各成分的比例及发酵程序等。这些啤酒公司认为,普通的饮酒者也能象酿酒师一样辨别出各种牌号啤酒的不同味道。实际上,大多数的美国饮酒者并不能区分不同牌号啤酒的差别,人们在选择啤酒时也并非仅仅看中味道。

为了了解消费者购买啤酒的因素,新的米勒酿酒公司调查了美国的啤酒消费者,发现啤酒的最大消费群是男性年轻人,主要是蓝领工人。同时还发现,这些蓝领工人是在酒吧里和同伴一起喝酒,而不是在家里和妻子一起饮用。

在公司买下米勒啤酒公司以前,作为主要消费力量的蓝领工人几乎没有引起公司的重视。各啤酒公司所做的广告刊登的是一些与蓝领工人生活格格不入的东西。例如,市场上居领先地位的巴德维塞公司在其广告上刊登这样的画面:在某宅邸幽雅的游泳池旁举行的社交舞会上,上流社会富有的绅士淑女们喝着“巴德”牌啤酒。为此,米勒公司抛弃了“香槟”的概念,推出了“米勒好生活”牌啤酒——一种适应工人口味的新啤酒。由于不少顾客在钓鱼或打猎时也要喝很多啤酒,米勒公司开始使用听装,并开始向超级市场供货。而且,公司还向全国各地的酒店和保龄球场销售其产品。

为了使人们问津“好生活”啤酒,米勒公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告宣传活动,并为此投入了大量财力。“米勒好生活”啤酒挤进了工人们的日常生活,人们下班后的时间成了“米勒”时间。米勒的广告词对石油、铁路、钢铁等行业的工人的工作大加赞赏,把他们描绘成健康的、干着重要工作的、并为自己是班组的一员而自豪的工人。为了进入目标市场,米勒公司只在电视上做广告,这是蓝领工人们所乐于选择的传播媒介,并集中在他们所喜爱的体育节目时间播出。

在一年时间里,米勒公司的市场占有率从第八位跃居第四位,随后又逐步上升到第二位。

为再接再厉,米勒公司又推出了一种新产品——保健啤酒,该公司将它定位为低热量啤酒,命名为“米勒莱特”。该产品面向三个目标市场:年轻男性蓝领工人、老工人和妇女,结果很快就成为市场上的超级明星。

 

案例点评

米勒啤酒的成功应归功于市场细分和目标市场营销。在细分市场的基础上,采取“集中市场营销战略”,从而迅速占领市场。

 

 

 

 

 

可口可乐牵手方正跨品牌营造市场

 

案例背景

有谁能想到,那些以痛饮“可口可乐”为快事的新新一代们,心目中最向往的消费产品竟是电脑!可口可乐委托专业机构在国内进行的一次特别调查表明,“多媒体家用电脑”被大多数可口可乐消费族列为消费首选。当然,这种家用电脑应该具有媲美可口可乐的品位,当然还要出自IT名门,于是可口可乐想到了方正做合作伙伴。

 

成功策略

5月17日,可口可乐(中国)公司与方正电脑正式启动贯穿今年夏季的“可口可乐——方正电脑*动感互联你我他”联合品牌市场推广活动。方正电脑公司专门为可口可乐消费者提供了方正卓越1800B“影音通”多媒体电脑,作为今夏“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、“醒目”汽水及“岚风”绿茶的顶级幸运奖品,数量多达7000台。特别值得一提的是,“影音通”是方正为可口可乐量身定制,它甚至具有与可口可乐标志红色和谐统一的造型设计。

 

策略效果

遍及全国各地的21家可口可乐饮料瓶装厂、数十万可口可乐系列饮料销售商和600多家方正电脑专卖店的全力支持了本次活动,数以亿计带有“可口可乐——方正电脑”醒目标志的樽装、瓶装和易拉罐装可口可乐姊妹饮料销往城市和乡镇,数十万张由香港明星张柏芝小姐助阵的促销专用海报所向披靡,俨然成为今年夏天的又一道亮丽风景。

与此同时,随着7000台奖品电脑的发放,方正电脑的触角已经延伸到以往IT产品几乎不敢想象的地区。通过与全球第一品牌之称的“可口可乐”联手促销,方正电脑已是这次活动的最大赢家。在今年不景气的IT大环境下,不仅成功地完成了7000台电脑的销售,同时极大地提升了方正在全国市场的知名度和其电脑品牌形象。

 

案例点评

强强联合,实现双方品牌、网络、客户、广告等资源的共享,既提高了市场推广的效率,又极大地节约了成本,可谓一举多得。

 

 

用足球打终端

 

案例背景

2001年国家经贸委统计局根据全国大型零售企业商品销售统计,福建七匹狼集团公司生产的七匹狼茄克衫(休闲装)获“2000年度市场综合占有率在同类产品中名列第一名。”并被评为“中国驰名商标”,产品作为国家礼品馈赠布什。

尽管成绩斐然,然而“七匹狼”面临的形势也不容乐观:消费者对“七匹狼”品牌的记忆点不清,品牌缺乏内涵;终端促销乏力,增速减慢等。

如何改变这种不利局面,以适应公司即将上市的挑战?

突破口

2002年韩日世界杯给“七匹狼”带来绝好的机会。一系列重大举措相继实施:

企星联动,丰富品牌内涵。“七匹狼”经慎重考虑,最终选定了台湾著名歌星齐秦作为“七匹狼”服饰品牌文化代言人。齐秦的长发、牛仔裤、俊朗的面孔、冷峻的眼神、不羁的街边仔形象所透露出的精神气质和“七匹狼”的品牌个性非常相符。狼的孤独沧桑、荣辱胜败、勇往直前、百折不绕、精诚团结,这些都是“成功人士”的心路历程,也是“七匹狼”的文化精神内核所在,这些非常容易引起“奋斗中的男人”的共鸣。为期一个月的世界杯期间,“七匹狼”广告在中央电视台体育频道滚动播出,企星联动,目的是终端发力,同时带动品牌深入人心。

异业联盟,强强联手赢在销售。有了空中的强势广告轰炸,“七匹狼”以休闲服老大的姿态与家电大佬海尔合作,两个强者悄悄做起了“世界怀策略联盟”,并致立于把所有的广告活动“落化地”,即重点耕耘终端,获得销售的最大化。“七匹狼”和海尔的合作包括终端促销的互动和部分广告资源的互动。目的在于顾客资源与广告资源最大化,给消费者以最大的实惠。海尔从5月1日起,在其上万个的专卖点赠送由“七匹狼”提供的30万张、价值1500万元的“酬宾券”活动。而“七匹狼”从5月18开始在1100多家专卖网点推出“买七匹狼T血,得海尔彩电,品国足精神”的大型刮奖活动,赠送1000台海尔最新款宝德龙彩电及百万份的礼品。为了配合此次活动,青岛海尔总部与“七匹狼”已将各自网点,全面铺开,在专卖店海尔的销售人员把奖券递到顾客手中,处处体现“真诚到永远”的企业精神;而“七匹狼”的品牌形象也己嫁接到海尔的服务当中去了。“七匹狼”与海尔这样的大品牌进行合作,即增加了产品的含金量又对产品销售起到一个联动的作用。这种互融与象征意义使海尔的1000台彩电打上了“七匹狼”的英文标识SEPIWOLVES,优势互显,共同带动终端市场的启动。

战果累累

随着齐秦的一声“我喜欢狼 be strong”,“七匹狼”的品牌理念得到进一步加强,市场的认同感愈来愈多的变成实际的购买力。2002年韩日世界杯刚刚结束,绝大部分终端的销量都录得较大幅度的增长率。

 

案例点评

无论是齐秦的形象还是海尔的品牌、网络,都是社会极大丰富资源的一部分。“七匹狼”有效地整合了这些资源,不仅有力地促进了终端销售,更为重要的是极大地提升了品牌形象,是企业获得了快速发展的平台。

 

 

 

“神州”大战“万家乐”

 

案例背景

1984年成立于顺德的“神州”厂生产出了第一台热水器,当时是国内首创产品,1987年其产量达到5万台,1992年达到800万台。正当他们倍感自豪的时候,“万家乐”也在10里之外开始出现。一场大战在所难免。

 

僵持不下

“万家乐”先发制人,在报上打出“中国出了个万家乐”的旗号。“神州”不甘示弱,两个月后在同一家报纸上刊出《神州,迈向热水器王国》的长篇报道。

随后双方宣传更是互不相让:

这边“神州牌热水器,安全又省气”,那边“万家乐何止安全省气这么简单”。

这边“轻工部优,A级榜首”,那边“质量评比,两个100分”。

这个说“万家乐,崛起神州,挑战海外”,那个提出“款款神州,万家追求”。

战局僵持不下,只到1990年,两家可以说是打了个平手。

 

突破口

但也就是在1990年,战局出现了转机,“万家乐”拱手让出了原本属于自己的千载难逢的好机会。此时,因北京举办第十一届亚运会的需要,组委会找到“万家乐”,希望能提供亚运会接力用的火炬,“万家乐”没有接受。“神州”立即抓住这个机会,用100天的时间研制出了“传递火炬”这个新产品。此后,“神州”策划了有关新闻。在开幕式前后,世界公众通过媒体得知江泽民主席点燃亚运“圣火”的火炬是“神州”生产的,使“神州”获得了难以想象的巨大的形象效应。

在“神州”出尽风头的时候,又趁热打铁策划了一次“亚运火炬大征联”活动,共收到来自世界18个国家和地区的应征信件103.6万封,对联800多万条,再创空前佳绩。

 

成功胜出

“神州”抓住了机遇,果断出击,终于使其知名度及形象力取得了领先地位,在与“万家乐”的长跑比赛中成功胜出。

 

案例点评

    机遇从来都只给予有准备之人。

 

 

 

建立企业自己的核心能力

 

案例背景

坐落在日本京都府内的村田制作所是一家从事电子器件、陶瓷电容和过滤器生产的中型企业。该公司生产的微波过滤器、陶瓷电容等产品占世界市场份额的50%-85%。即使在世界市场上出现诸如日元升值的风波,一般企业都感到巨大的经营压力时,村田制作所还能保持着相当可观的收益。

那么村田到底是如何获得这种竞争力的呢?

成功策略

关键是村田公司具备以低成本开展生产和经营活动的核心竞争力。努力开发自己的技术,开发自己的制造工艺,反复实践、摸索和建立自己独特的成本管理制度,增加产品的附加值。这就是村田制作所成功的奥秘所在。

村田在生产过程中使用的技术,同行业的人,即使把村田的产品分解开来进行分析也无法理解。村田的技术如同一个黑盒子,别人永远看不清楚。因为村田的产品从原料加工到成品制造,都有自己一整套的生产设备和工艺流程,因此到底需要多少成本,局外人根本无法知道。例如最终产品的携带电话,一般的企业,生产成本的80%是用在从外部购买零件上的,而村田公司的生产成本往往只占销售额的30%以下,远远低于其他企业。

由于低成本的优势,村田的产品价格在近五年中下降了30%-50%,在保持强大市场竞争力的同时,保证企业获得可观的盈利。

那么村田到底是如何进行成本控制的呢?答案是进行“工序成本管理”。这种管理方式简单地说,就是把各产品、各部门的制造过程分解为原料生产加工工序,半成品加工中的成型、烧制工序、最终加工工序,成品加工工序,然后算出每一个工序的成本,各工序产品成本结算按公司内部规定的交易原则进行。尽管有些产品从原材料加工到成品生产,整个生产过程长达一个月,但由于彻底实行成本核算,各道工序效率如何,一目了然。

由于实行了成本管理,使公司的生产成本非常容易地与内部或外部进行对比。通过把自己的产品与其它企业相同产品的销售价格进行对比,可以不断检查出自己在“用独自的技术”进行生产的情况下,其产品的价格是否具有市场竞争力。利用市场价格作为镜子比照自己,这种做法不仅在产品生产过程中,而且在生产设备的制造过程中也充分体现出来。

村田公司除了建立不同工序的成本管理制度以外,还建立估算成本计算、设备投资经济计算等独特的公司内部会计制度,以图进行彻底的成本管理。

 

案例点评

    企业的核心竞争力就如同一个国家是否拥有核武器一样,有则实力倍增、所向披靡,无则处处受阻、节节败退。

 

 

 

 

水到渠成

案例背景

三星电子显示器进入中国市场后,迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。1999年,三星显示器以45万台的年销量、20%的市场占有率位居国内自有品牌市场第一位。2000年,三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军,销量突破100万台,这使三星成为当年显示器国内自有品牌市场年销量超过100万台的唯一一家厂商。2001年初,三星向媒体透露了令人不可思议的年销售目标——200万台(仅指自有品牌销量)。

成功策略

在众多显示器厂商纷纷减产、降价促销的市场环境下,三星凭什么还如此雄心壮志?除了产品本身性能优异、性价比极高、服务一流以外,三星的渠道经营到底有什么特点?

从整体布局上看,由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点,如果采取城市代理的形式,势必要投入大量的管理力量,而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择1至2家作为全国总代理,在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此三星采用了“划区而治”渠道模式,依据行政区划的自然划分,把全国显示器市场划分为七大区域,在各区分别建立区域总代理。并在各个地区设立相应的营销管理部门,对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。

三星非常重视与经销商保持良好的合作关系。随着显示器微利时代的到来,经销商面临的压力越来越大,代理商希望厂商能提供全面的业务支持。经销商不但可以从三星得到非常详细的市场分析报告,还能得到大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商,三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。三星采用严格的制度保证经销商的合理利润率。

在此基础上,三星采取了PSI的管理方法,即表格化管理。所有业务或日常工作进度,每周统计一次。比如,一类表格统计每天每种产品的销售量,另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样,两类表格互相补充,互相“牵制”,通过这些表格可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上,哪个环节出问题就一目了然了。PSI在管理上的科学性还表现在销售目标的预定上。三星做事总是先定目标,然后再朝这个目标努力。如果先做起来,然后再返回来定目标,有很多潜力是发掘不出来的,很多问题也不易发现。在三星,一切以PSI管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后,再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告,制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例,这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区,沈阳下月应投放多少,长春应投放多少,以前总代理是跟着感觉走。现在,一目了然,表面上费了事,实际上是帮了大忙。

 

案例点评

    没有规矩,难成方圆。只有制度化、规范化的营销管理,才能使企业获得长期、稳定的发展。

 

 

 

 

不要太潇洒

案例背景   

八十年代中期,“西装热”席卷了中国大地,数以万计的企业一哄而上,大做特做西服,仿佛一夜间要把中国人的穿着全盆西化。甬港服装厂从西德、日本引进了当时国际上最先进的生产线。谁料“西装热”如昙花一现,急剧降温,大批国产西服滞销积压,许多工厂或关门或停产。甬港厂也不能幸免,生产时断时续,经济指标一跌再跌,直至1989年的上半年,累计亏损300多万元,银行借贷高达800万元。资不抵债,濒临倒闭。

突破口  

情急之中,郑永刚走马上任。从上任之日起,他就一直把功夫花在市场调研上。—个为报刊所猛烈抨击的现象给了他启迪:为什么一些年轻人会甘冒沾上传染病的风险掏钱购买走私西服?是贪便宜吗?是,也不是。这种西服制作不同于常见的传统工艺。它轻而薄,软而挺,洗后不易变形,在中国市场上很少看到。可见得西服市场萧条的关键不仅仅在于产大于销、供过于求,而是消费者的需求有了变化。而这种新工艺西服又不是什么“新大陆”,走私西服中有个海外名牌一—苹果牌,不就是自己厂为香港、日本加工制作的?过去我们生产的新工艺西服都出口了,没料到别人把它们穿旧了再拿来赚我们的钱。怎么我们就没想到为同胞们生产几件这种新工艺西服呢?

市场上的这个大空档被郑永刚捕捉到了,于是一场轰轰烈烈的传统西服世界的革命爆发了。他在国内90%的专业西服店高悬“不惜血本大甩卖”揽客牌、多数同行纷纷转产之际,令世人震惊的决策——大幅度削减为外商定点加工业务,筹措180万元资金,生产以“杉杉”为牌子的新工艺西服。

辉煌业绩

新一代“杉杉”牌西服在市场上一炮打响,迅速走红。1993年销售1.8亿元,创利税超4000万元。“杉杉”西服倍受市场青睐,连年全国销量第一。1992年8月被中国社会调查事务所受予“中国公认名牌产品”,这是迄今为止中国西服行业唯一的认证。

初战告捷并没有让郑永刚陶醉。他认识到一个产品要想长期赢得市场,必须拥有自己的名牌,“杉杉”的目标是登上中国西服第一名牌的宝座。于是,他在“杉杉”牌西服供不应求的时候,再次作出令人震惊的决定:控制生产规模,提高产品质量和档次。因为他相信“物以稀为贵”,只有高档名牌才会给企业带来更多、更长远的利益。

五年来“杉杉”西服的产量始终控制在20万套左右。而事实也再次证明他的策略是对的。1993年下半年,由于受国家宏观调控及诸多因素的影响,市场疲软严重冲击了中高档西服的消费。服装积压滞销比较严重,许多服装比照往年积压率达19%。而“杉杉”西服由于名牌效应显著,市场购供销缺口仍在60%以上。而且由于上半年调了价,不仅在这种大气候面前丝毫无损,经济放益反而比1992年翻了一番,创出了人均创利税5万元的奇迹。

案例点评  

看似不合理的决定,但偏偏让企业一次又一次跨过险滩,并取得快速发展。成功企业家的过人之处在于:他掌握着市场规律性的东西,有敢于创新的勇气和魄力。

 

 

 

 

随机应变

 

案例背景

在日本有一家叫普拉斯的公司,是专营文教用品的小企业。长期以来由于只经营纸张、文具图钉、回型针、尺子等小商品,再加上做法因循守旧,生意始终兴隆不起来,甚至难以为继。为了避免公司破产关门的命运,老板要求员工出谋划策,改善企业经营状况。

 

突破口

一个叫浩美的新员工陷入苦思。通过对市场和顾客的细心观察,她发现:前来光顾的人,有带着小孩的,也有不带小孩的,但不管什么样的顾客,他们每次买文教用品都不止购买一样东西,而是三种以上。她还联想到自己读小学甚至中学时,书包里总是存放有钢笔、铅笔、尺子、胶擦、小刀等。突然,她得到了一个经营灵感——文具组合!

所谓文具组合,就是将铅笔、小刀、透明胶带、剪刀、1米长的卷尺、10厘米长的塑胶尺、钉书机、合成浆糊等,放进一个设计精巧、轻便体小的盒子里。盒子外表印有色彩鲜艳、形象生动的图画。这些文具都是普拉斯公司原来经营的东西,只不过把它放进了精心设计的盒里,公司不必花较多的投资去改动生产线。由于这种“文具组合”迎合了中小学生的需要,加上它组合新奇,所以一经上市,很快就成为热门商品。普拉斯公司把这个组合文具定价为2800日元,比原来几件文具的总价高了一倍多,顾客们反而不觉得贵,于上市第一年(1985年)共销售了300多万盒,获得意想不到的巨额赢利,普拉斯这个牌子开始走红了。

接着,浩美又把文具组合改进提高,使它的盒子安装有电子表、温度计,甚至可以成为一个变形金刚等等,五花八门,千变万化。尽管其内部的文具就那么几种,由于它的盒子花样多了,迎合了小孩的心理和兴趣,所以销量越来越大,很快成为风行全球的商品,普拉斯也成为名牌商号了。

 

案例点评

经营活动如打战一样,进攻和防守不要固定形式,应千变万化,以迎合市场需求。

 

 

 

 

果断退出不具备核心竞争力的行业

 

案例背景

通用电气(GE)一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。

但就是这样一个经营能力非凡的公司,他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子,而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。GE选择进入一个新行业的标准是,要么做到全球第一或第二,要么不做。这是GE的核心经营理念,也是其成功的基础。

选择过程

GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。以民用电子部门为例,由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足,导致该部门不具备核心竞争力。以1987年GE将民用产品部门(电视机、录像机等)卖给法国汤姆森公司为分界线,GE果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产,而集中精力发展公司其它的业务。

GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。1946年美国的收音机生产达1600万台,其中台式收音机1330万台,携带式收音机107万台,汽车收音机161万台。1951年起,时钟收音机一体机开始上市。1952年193万台,1955年224万台,1960年272万台。这个时期的携带式收音机已经开始使用半导体,但几乎都是进口货,台式机大为减少。只有时钟收音机全是美国制造,其中具有时钟定时功能的收音机几乎全部是GE生产的。GE公司的小型同步马达在当时具有绝对的优势,因此公司保持着市场领先地位。70年代后,由于收音机都采用了半导体元件,钟表趋于数字式,作为竞争对手的日本钟表厂商也能够生产时钟收音机,不久美国的家用收音机市场几乎成了进口产品的天下。GE公司的生产从1966年的488万台,降到1969年的250万台,1970年左右被迫停产。

50年代,美国电视机市场上是黑白电视机唱主角。黑白电视机的产量1947年接近18万台,1949年达到300万台,1950年急剧上升到746万台。50年代的产量基本维持在600-700万台之间。1949年GE的产品在美国市场上占有8%的份额,居第三位,1959年上升到第二位。但70年以后,由于进口产品的大量涌入,以及GE在海外投资策略的失误,导致公司停止了黑白电视机的生产。

GE从50年代开始推出彩电,1960年达到12万台,1964年140万台,1966年猛增到501万台,几乎一年翻一番。但由于70年代中后期日本等国彩电的进口数量迅速增长,及GE在彩电生产技术方面创新能力的不足,1983年开始GE的彩电部门出现亏损,公司着手裁员,实行部门重组。1985年,GE决定除了显像管以外,中止彩电生产,不仅仅是在国内裁员,还关闭了国外的几家生产基地。

 

案例点评

寸有所长,尺有所短。有所不为,才能有所为。

 

 

 

哪儿有男性,哪儿就有万宝路

 

 

案例背景

1954年始创的万宝路香烟的牛仔形象,现在已成为无以伦比、举世公认的卓越品牌形象。

然而鲜为人知的是,万宝路香烟最早推向市场时,其目标消费者是女性,使用了“像五月天气一样温和”的广告口号。但事与愿违,尽管当年美国吸烟的人数逐年上升,但万宝路一直销量平平。妇女们抱怨白色的烟嘴常会染上鲜红的唇膏,红点斑斑,很不雅观。后来虽然把烟嘴换成红色,然而销路依然不佳。

 

突破点

于是,菲利普·莫里斯公司决定对万宝路香烟进行全新的品牌塑造。

经过周密的市场调查和创造性的构想后,他们大胆提出:让人们忘掉这个带脂粉香艳的女子香烟,而用同一万宝路牌子创出具有男子汉气概的香烟来。科学严密的改造万宝路香烟形象的计划产生了:产品品质保持不变;包装采用当时首创的平开式盒盖新技术,并用象征力量的红色作为外盒的主要色彩;万宝路的广告不再以妇女为主要对象,而是硬铮铮的男子汉,要在广告中强调香烟的男子汉气概。

主角人物形象开始选用马车夫、潜水员、农夫等,但最后选定理想中的男子汉集中到美国牛仔这个形象上:一个目光深沉、皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪迈英雄气概的男子汉;他的袖管高高卷起,露出多毛的手臂;手指中总是夹着冉冉冒烟的万宝路香烟。而万宝路的广告中表现出这样的画面:一个或几个美国西部牛仔骑着骏马,潇洒地奔驰于绿地、河流和山野之间。整个广告给消费者的形象是奔放、粗犷、刚强、奋斗的牛仔形象。这种牛仔是自我奋斗、开拓事业的刚强男子汉的化身,是美国精神的代表。

 

创造奇迹

万宝路新形象问世后,引起了消费者的极大兴趣,其销量也奇迹般地在一年后提高了整整三倍,并一跃成为世界品牌香烟。在至今的40多年发展中,万宝路投入了数十亿美元广告费,并保持了宣传中的统一形象、风格和文化内涵,终于在消费者心目中树起“哪儿有男性,哪儿就有万宝路”的品牌形象。

案例点评

万宝路从默默无闻到一举成为世界第一的香烟品牌,究其原因,并不是因为万宝路香烟在品质上比其它品牌的香烟都好,而是归功于其成功的品牌形象塑造。

 

 

 

市场细分永不停息

案例背景

万豪酒店(Marriott)是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一,总部位于美国。现在,其业务已经遍及世界各地。在广州,中国大酒店等已委托万豪进行经营。

成功之道

这家酒店成功之道在于:针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌:在高端市场上,Ritz-Carlton(波特曼·丽嘉)酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏;Renaissance(新生)作为间接商务和休闲品牌与Marriott(万豪)在价格上基本相同,但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott吸引的是已经成家立业的人士,而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人;在低端酒店市场上,万豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite(公平套房),从而丰富了自己的产品线;位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlace Suites(城镇套房)、Courtyard(庭院)和Residence Inn(居民客栈)等,他们分别代表着不同的价格水准,并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。

伴随着市场细分的持续进行,万豪又推出了Springfield Suites(弹性套房)——比Fairfield Inn(公平客栈)的档次稍高一点,主要面对一晚75至95美元的顾客市场。为了获取较高的价格和收益,酒店使Fairfield Suite(公平套房)品牌逐步向Springfield(弹性套房)品牌转化。

“万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢?答案是:当其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时,公司就会推出针对这些需求的新产品或服务。通过分析可以发现,“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识,“万豪”将这一切都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。从某种意义上说,“万豪”的专长并不是旅馆管理,而是对顾客知识的获取、处理和管理。

“万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色,那么“万豪”就会将产品或服务进行提升以满足顾客新的需求;如果调查表明在某一细分目标顾客群中,许多人对一系列不同的特性有需求,“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群”并开发出一个新的品牌。

万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时,万豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间,并计划到1999年3月1日时建成14家,在随后的两年内再增加55家。“弹性套房(Springfield Suites)”源自“公平套房(Fairfield Suites)”,而“公平套房”原来是“公平旅馆(Fairfield Inns)”的一部分。“公平(Fairfield)”始创于1997年,当时,华尔街日报是这样描绘“公平套房”的:宽敞但缺乏装饰,厕所没有门,客厅里铺的是油毡,它的定价是75美元。实际上,对于价格敏感的人来讲,这些套房是“公平旅馆”中比较宽敞的样本房。现在的问题是:“公平套房”的顾客可能不喜欢油毡,并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是,万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形象,并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。通过这些方面的提升,万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的购买者。但后来,万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效——价格敏感型顾客不想要,而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是,万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房,并重新细分了其顾客市场。通过测算,万豪得到了这样的数据:相对于价格敏感型顾客为“公平套房”所带来的收入,那些注重价值的顾客可以为“弹性套房”至少增加多5美元的收入。

 

案例点评

现在,酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营者必须经常问自己:我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场,还是准备为新的细分市场开发新的产品?如果选择前者,要注意使产品或服务的提升保持渐进性,从而降低成本,因为现有的顾客往往不想支付得更多。如果选择后者,新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西,进一步讲,是需要有一个不同的品牌——该品牌不会冲击原有品牌,而新的顾客能够接受这种新产品或服务并愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式,这是一个很典型的案例。

说到底,这其实就是营销上的STP战略,即市场细分(Segmentation)、选择(Targeting)和定位(Positioning)战略。品牌战略归根到底是围绕着细分市场来设计和开发的,清晰的品牌战略来自于清晰的STP战略。在产品和服务严重同质化的今天,在大家为同一块市场拼得头破血流的时候,我们是否应该从战略高度来考虑突破和创新呢?但愿万豪酒店的案例能给我们带来一定的启发。

 

 

 

 

一元战略掀起正版风暴

 

 

案例背景

2001年下半年开始,中国加入WTO的进程为反盗版提供了前所未有的天时、地利、人和,中国正版软件打响了反盗版大决战。稍显遗憾的是,这场大决战中最惊人的一枪是以正版价格的牺牲换来的。

 

成功策略

11月10日,由台湾起家,以图形图像软件著称的友立公司以前所未有的正版价格向盗版挑战。在该公司的“一元正版”活动中,购买任意一款友立软件的顾客,均拥有用一元钱购买原装正版软件一套的资格。可挑选的一元礼品包括所有友立公司的价值48元的产品。其中不乏大名鼎鼎的COOL 3D3.0和人气极旺的照片编辑软件“我形我速4”、还有华彩软件公司提供的影音播放高手PowerDVD等。

 

策略效果

友立的行动立即在全国各地的软件市场抛起了热卖高潮,从本次活动开始截至12月20日,据友立透露,该公司的软件销售量突破了千套,是平时月平均销量的10倍。

 

案例点评

“一元”决不是“有立”的长期战略,但是“一元”表明了友立向盗版软件讨还市场的决心。而且在短时间内为企业积聚了足够的知名度,有力地促进了销售。

一元战略掀起正版风暴

 

 

案例背景

2001年下半年开始,中国加入WTO的进程为反盗版提供了前所未有的天时、地利、人和,中国正版软件打响了反盗版大决战。稍显遗憾的是,这场大决战中最惊人的一枪是以正版价格的牺牲换来的。

 

成功策略

11月10日,由台湾起家,以图形图像软件著称的友立公司以前所未有的正版价格向盗版挑战。在该公司的“一元正版”活动中,购买任意一款友立软件的顾客,均拥有用一元钱购买原装正版软件一套的资格。可挑选的一元礼品包括所有友立公司的价值48元的产品。其中不乏大名鼎鼎的COOL 3D3.0和人气极旺的照片编辑软件“我形我速4”、还有华彩软件公司提供的影音播放高手PowerDVD等。

 

策略效果

友立的行动立即在全国各地的软件市场抛起了热卖高潮,从本次活动开始截至12月20日,据友立透露,该公司的软件销售量突破了千套,是平时月平均销量的10倍。

 

案例点评

“一元”决不是“有立”的长期战略,但是“一元”表明了友立向盗版软件讨还市场的决心。而且在短时间内为企业积聚了足够的知名度,有力地促进了销售。

 

 

 

 

“低价”取胜

 

案例背景

万元笔记本电脑推广了近两年的时间,依然没能打破市场容量的瓶颈。2001年,国内笔记本电脑的销量约70万台,这个数字不足以支撑目前众多的笔记本电脑品牌的生存。笔记本向台式机要市场,“低价”再次成为厂商祭出的双刃剑。

 

成功策略

2001年11月,刚刚宣布进军笔记本电脑市场不久的福日东升公司突然宣布,推出一款定位于“移动PC”的价格仅为5999元的笔记本电脑,除了没有电池和软驱外,其他配置基本与目前市场的笔记本电脑一致。12月,该款福日东升N610笔记本电脑批量上市,并开始在北京、天津等重点城市重点促销。

 

策略效果

福日东升N610上市后,业界和市场的反响都很大,一方面,各大笔记本电脑厂商都表示了密切的关注,另一方面,用户也对5999元的笔记本产品充满了好奇。该产品在局部地区投放后,销售情况比较理想。

一些笔记本电脑厂商对福日的这一举动不屑一顾,“真要说打破价格瓶颈,我们这么多年没有做到的事,一个新手一上来难道就能做到吗?”但无论如何,5999元的“地价”已为福日吸引了足够多的“眼球”。

 

案例点评

爆炸性的产品和价格,创造爆炸性的新闻,当然能取得爆炸性的推广效果!

 

 

 

 

稳秘的“性销”

 

案例背景

近日,很多男士会在单位门口接到一份由几位女生派送的“激爽”沐浴露试用样品。同时派送的还有玉兰油沐浴露,当然是给女士的。

1998年4月1日,宝洁“激爽”(Zest)沐浴露和香皂在国内大中城市全面上市,在五至九月市场用量高峰之前完成派样和铺货,电视广告也在全国各主要城市偕同播放。随着清爽型个人洗浴用品在亚洲地区逐渐兴起,“宝洁”引进了87年的卫浴品牌Zest,与美容型的玉兰油、除菌型的舒肤佳共成完整的卫浴产品体系。

面对男士专用沐浴液这个低度开发的市场,“激爽”能成为领导者吗?

 

成功策略  

从“激爽”的广告和派发对象来看,“激爽”沐浴露的消费群为高教育、高收入的成年男性,这样正好中的尚待开发的男性沐浴露市场。因为市场上的沐浴露多为随大流的大众化产品和定位在年轻女性上的产品,很少有明确定位于男性市场的沐浴露。这次“宝洁”同时加强了玉兰油沐浴露派样和广告推广强度,显然是针对沐浴露的消费并未形成品牌效应的现实。

许多男士在试用“激爽”后,确实感到在淡而持久的芬芳中那种清爽的滋润感,少有因为过强的洗净力而留下干巴巴的感受。特别让人联想翩翩的是它的名字——“激爽”。宝洁对“激爽”两个字的解释是清爽、活力、无极限之意,而从另一角度看,它又是一个性爱用语。“激爽” 一词常常出现在色情武侠小说和成人文学当中,实属少儿不宜之作,例如在丹云的《红尘罗刹》第八章《巧遇双邪•缘获艳侣》一文就有“激爽”一词。那些高素质的小资男人在用“激爽”沐浴时,很容易想入非非“性”趣盎然。除了清洁、松驰,还伴随着令人振奋的“性幻想”,真可谓达到了沐浴的最高境界。

不以技术作为诉求的“激爽”沐浴露,它的广告影片以至品牌名称都采用了感性诉求。在品名上隐含的色情意义无疑为产品增加了有力的卖点,使“激爽”沐浴露超出沐浴本身上升至“欲望之水”,从而锁定了目标人群达到良好的市场绩效。

 

案例点评

    性似乎是人类永远感兴趣的话题,在产品推广中恰当地引用这一主题,自然可以提起许多消费者的兴趣。

 

 

 

让员工在危机中生存

 

案例背景

国内著名的继电保护器生产企业许继电气在1985年以前还是一家年销售收入仅1920万元,在激烈市场竞争中勉强维持生存的小企业。但现在已成长为一家年收入达28.8亿元,产品完全可以与西门子、ABB、通用电气等国际知名品牌媲美的大型上市公司。

许继电气的快速增长靠什么支持?

 

成功策略

许继电气的成功在很大程度上依靠其完全市场化、高效率的用人制度。这个独特的用人制度有五个特点:

首先是单一首长负责制。集团的二级机构不管是几个亿的销售收入,几百人的子公司,还是几十人的管理处室,都只设正职,不设副职。该制度的执行解决了管理方面层次不清晰的问题,因为如果既任命正职又任命副职,就很容易产生副职到底是向任命机关负责还是向正职负责模糊不清的问题。此外一个单位几个头,肯定会有许多矛盾、纠缠不清的东西,最终遭殃的是企业。

其次是全面的招标竞聘制度。取消任命制,把一个公正的平台摆在每一个员工面前,招标竞聘谁都可以参加。这就有效避免了干部之间特别是领导班子之间的你是我非、以人划线、拉帮结派,有利于促进领导班子的团结协作。

三是每年进行一次百分比考核,考核分数在后5%的下台,无论分数有多高。这样一来干部就会体验到他自身的压力,不合格肯定是不能当干部的,但大家都合格也必须有5%被淘汰,“无功便是过”促使干部必须把各方面的工作做到最好、做的更好。

四是干部能上能下。上来当干部,下去就是老百姓,不戴官帽子。下来的干部就得服从现任的年轻领导的指挥。

五是民主管理、纪律检查、行政监督制度化、严格化。经过纪律检查查出问题的干部,视情节严重程度给予扣发奖金、通报批评甚至开除的处分。抓住了对干部的严格要求,实际上也就抓好了带领一个队伍的龙头,保证了整个团队的战斗力。

 

案例点评

企业的经营,归根到底是依靠人。有效地激励员工的积极性、创造性、能动性,让每个员工都发挥出他最大的作用,则企业的经营定能无往而不利。

 

 

 

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